Принципы найма как самые крутые компании нанимают самых классных людей

Для чего рассчитывать рентабельность?

Финансовая рентабельность проекта часто является ключевым показателем в анализе работы фирмы. Говоря простым языком, рассчитав настоящую рентабельность, можно понять, насколько хорошо окупаются вложенные в проект средства. 

И нельзя забывать, что рентабельность как показатель крайне важна в проекте, который ещё даже не начал действовать. Любой стартап будет оцениваться по его предполагаемой (на основе цифр и анализа) рентабельности. И не только, когда речь идёт об оценке инвестором. Предприниматель, составляющий бизнес-план сам должен оценить, насколько его дело будет рентабельным, чтобы понять, нужно ли что-то изменить, или может быть вообще не стоит вкладывать ресурсы.

https://www.youtube.com/watch?v=channelUC5II_KkLceoBOujBDWqS2xQ

Показатель этот высчитывается в виде числового коэффициента – чем выше число, тем больше рентабельность фирмы. 

Основных причин высчитать рентабельность, кроме того, о чём мы уже упомянули, несколько:

  1. Чтобы суметь спрогнозировать прибыль следующего периода.
  2. Чтобы была возможность сравнить показатели с конкурентами.
  3. Чтобы была возможность обосновать инвестиции. Особенно важно это, когда в сделке участвует третье лицо, которое вкладывает свои деньги с целью получить прибыль в будущем. 
  4. Чтобы определить реальную рыночную стоимость компании. Часто используется при подготовке к продаже. 

Как мы наняли и уволили десять человек

Активный найм начали в марте, а уже к октябрю расстались с половиной новичков — всего 12 человек. И у нас на это пять причин.

Раньше мы нанимали людей вдвоём с дизайн-лидом. Набирали с опытом в дизайне, но без навыков проектирования, смотрели на личные качества, обучаемость и потенциал.

Принципы найма как самые крутые компании нанимают самых классных людей

В итоге лид говорил «Блин, такой классный чувак, у него отличное портфолио и на мотоцикле гоняет, берём!». Или я думала: «Ого, она сообразительная, так последовательно рассуждает, давай попробуем».

Мы смотрели на людей слишком оптимистично и наши взгляды были похожи — казалось бы, идиллия, но в вопросах найма это вредит. Каждый раз думали: «Давай проверим, вдруг получится», а потом видели, что те вещи, в которых мы сомневались на собеседовании, постоянно всплывают в работе.

Всё изменилось, когда собеседования стали проходить в паре с арт-директором. У нас разный опыт работы с людьми, который хорошо сочетается в оценке: один подмечает то, чего не видит другой, а в сумме получается полная картина. Например, я быстро узнаю флегматиков, которые будут в 4 раза медленнее работать (даже если они пытаются выглядеть бодро на собесах). А арт-директор видит творческую часть и бэкграунд, благодаря которому человек сможет быстро учиться и расти.

После собеседования мы берём паузу и ждём день-два: впечатлениями от кандидата лучше обмениваться на свежую голову, без лишних эмоций.

Мы брали «на перспективу» людей с опытом в дизайне веба, лендингов, реже в графическом дизайне, но не учитывали важный момент: те, кто хорош в визуале, могут не потянуть проектирование.

Одни новички не смогли развиться в проектировании и построении логики, зато были хороши в визуальной части. Другие не были готовы работать самостоятельно, без продакт-менеджера, который управлял ими, как руками: придумывал логику и структуру или принимал решения за дизайнера каждые 20 минут.

Принципы найма как самые крутые компании нанимают самых классных людей

Теперь подходим к найму по другому: смотрим не на мечты и перспективы, а на реальные дела. Новичков без опыта в проектировании берём в исключительных случаях, когда человек в смежной области добился крутых результатов — и может объяснить, какие конкретно усилия он прикладывает, чтобы научиться.

Потребовалось время, чтобы определить, без каких скиллов нашим сотрудникам не обойтись и как их можно выявлять. Теперь у нас есть список необходимых качеств:

  • Аналитический склад ума — чтобы обрабатывать большой объем информации, структурировать и выделять главное.
  • Эмпатия — способность понять, что нужно пользователю и как он отреагирует на решение. Забота о его потребностях.
  • Ответственность — каждая мелочь и «забивание» ведут к ухудшению продукта.
  • Быстрая обучаемость — постоянно делаем что-то новое и очень сложное (финтех для бизнес-пользователей), поэтому приходится быстро вникать и разбираться.

Кстати, вопрос: «Что делаешь, чтобы понять, хорошо ты сделал задачу или нет?» выявляет очень много интересных вещей. Кто-то отправляет свою работу на оценку знакомым разработчикам, кто-то ориентируется на мнение друзей (даже не из сферы дизайна). Некоторые вообще не думают «Нормально ли я делаю?». А другие перед тем, как делать сценарий, проходятся по лучшим приложениям, изучают механику в мельчайших деталях и смотрят гайды — это хороший подход.

Кроме того, чтобы оценить навыки проектирования, даём тестовое задание на встрече — показываем два экрана из приложения «Рокетбанка», а кандидат находит хорошие практики и ошибки по части UI и пользовательского опыта. И если с UI справляются хорошо, то с пониманием нативных элементов, лучших практик и привычных сценариев чаще всего беда.

Такой экспресс-тест помогает определить скиллы, знания, уровень (джун, мидл, синьор) и зарплату.

Когда мы наняли десять новичков (до 60% от команды), то придумали для них серьезную систему обучения с домашками, стояли над душой, проверяли каждую задачу, списывали все неудачи на адаптацию и оправдания вроде «ему надо больше времени, чтобы показать себя».

Стало понятно, что брать на себя ответственность за обучение и устраивать из испытательного срока экспресс-курсы по UX-дизайну не стоит. Задачи на развитие лучше привязать к реальным проектам, чтобы сотрудник отрабатывал навыки в работе и сразу показывал результат. Навязывать знания смысла нет: кто хочет, тот делает.

Ну а если у новичка обнаружатся проблемы с самодисциплиной, тут хороший менеджмент не спасёт. Проще расстаться, чем тратить силы на борьбу с чужой прокрастинацией: мы не коучи, нам за это не заплатят. Скорее мы сами заплатим часами самых дорогих и крутых спецов в команде.

Вывод: в команде должно быть не больше 25% новичков одновременно (без проблем с мотивацией и самодисциплиной). А все задачи на обучение надо сразу отрабатывать в деле.

Мы думали, одного месяца на испытательном достаточно, чтобы понять, подходит нам дизайнер или нет. В итоге новичок получал второй и третий шансы, оставался работать на 4-6 месяцев, в конце-концов уходил, а мы теряли деньги, сроки, нервы.

Принципы найма как самые крутые компании нанимают самых классных людей

Сейчас испытательный для дизайнеров длится три месяца. Мы прописали уровни и необходимые скиллы, которые сразу проверяем на проектах: джуны должны хорошо показать себя в линейных задачах по проектированию и подтянуть тексты, мидлам важно прорабатывать сложные разветвлённые сценарии и дизайн-концепции. Если через пару итераций не видим роста и работы над ошибками — прощаемся.

https://www.youtube.com/watch?v=ytpolicyandsafety

Самый важный показатель — человек не должен забирать много времени у команды и сильных спецов. Он должен дорасти до уверенного джуна, переходящего в мидла. Если роста и изменений нет за 1-3 месяца, дальше их тоже не будет.

Они не появляются из воздуха, поэтому тут всё довольно стандартно:

  • поиск специалистов на рынке труда;
  • рекомендации. В Европе и Америке это не очень распространено, а вот у нас это обычная практика;
  • перетаскивание людей, которых вы хорошо знаете, с прошлого места работы. Этот вариант очень даже хорош, но с одним условием: вы выбираете сотрудников, отталкиваясь от профессионализма. Иначе это не работает.

Как компании нанимают людей:

  • крупная и известная компания в сфере IT. Работать там — мечта многих программистов. В этом случае привлечь их особого труда не составляет;
  • большая компания, где IT не основная деятельность. Сейчас таких очень много, в них нанимают инженеров для автоматизации своей работы. У этих компаний есть все ресурсы для HR: менеджеры активно пиарят свои крутые IT-отделы, привлекают специалистов всеми способами. Постепенно эта информация разлетается в профессиональных кругах, и когда человеку приходит оффер от такой компании, он соглашается;
  • стартап с инвестициями. Как правило, хватает ресурсов нанять хорошее агентство по подбору кадров. Вы можете предложить хорошие условия, офис класса А в центре, различные бонусы и т.д. Больших проблем с кадрами не должно быть;
  • небольшие компании, которые живут на то, что заработали (таких компаний большинство). Скорее всего у них нет денег, чтобы сразу привлечь квалифицированных инженеров. При этом офис находится в том месте, где дешевле аренда.

И мы рассмотрим самый «весёлый» случай — последний, в одном из проектов я столкнулся именно с такими условиями. Мне выделили бюджет, конечно, ниже рынка. Место работы (офисом назвать язык не поворачивается) было над ремонтной зоной автомобилей, на улице периодически пахло соляркой. И всё это было в 10 минутах на автобусе от метро.

Рентабельность предприятия

Рентабельность предприятия – один из основных экономических показателей, который способен показать прибыльность фирмы от своей деятельности (или предпринимателя). Расчёт рентабельности покажет – насколько обоснованным и выгодным является проект, или направление деятельности.

Читать далее:  Заработок на одностраничниках

Принципы найма как самые крутые компании нанимают самых классных людей

Нужно понимать, что в экономической деятельности фирмы задействовано очень много разных ресурсов – трудовые, экономические, финансовые, природные. Использование каждого из них должно быть обосновано с точки зрения экономической целесообразности. То есть все они должны приносить доход, или результат, который приведёт к увеличению дохода.

Оценивая рентабельность, можно понять, использование каких ресурсов не приносит нужного результата и скорректировать их использование. 

Если попробовать выразиться ещё проще, то рентабельность – это соотношение между затратами на процесс производства и полученной в его результате прибылью. 

Если за определённый период времени бизнес принёс прибыль, то его называют рентабельным. А соответственно – выгодным для владельца. 

Как с этим жить

Первые мысли: «Надо искать новую работу, тут нереально что-то сделать». Но практика показала, что всё вполне реально. Есть крутой фильм MoneyBall про топ-менеджера, который управлял бейсбольной командой. Там есть очень хорошие слова в начале, когда главный герой пытается решить проблему набора игроков в команду при отсутствии на них денег.

Факторы рентабельности

На рентабельность влияет множество факторов. И с ними нужно быть знакомым, чтобы понимать, как этот процесс складывается и как его можно просчитать. 

Специалисты выделяют экзогенные и эндогенные факторы.

К экзогенным (возникшим под влиянием чего-то извне) относят, например, налоговую политику государства. Потому что траты компании на оплату обязательных платежей непосредственно влияют на рентабельность фирмы. Также, к экзогенным относят географическое расположение предприятия, общий уровень конкуренции на рынке, политическую ситуацию в стране, конъюнктуру рынка и другие факторы.

Ясно, что в отличие от экзогенных, эти факторы появляются внутри самой компании. Так, например, условия труда персонала непосредственно влияют на качество выпускаемой продукции. 

Логистическая система фирмы имеет прямое влияние на статьи расходов компании, работа маркетингового отдела. Да и в общем, финансовая и управленческая деятельность руководства также имеет ко всему этому отношение. 

Нюансов очень много. Практически любое действие фирмы так или иначе сказывается на других процессах. И для понимания нужно проводить анализ.

Рентабельность = (Прибыль от реализации продукта или услуг / Себестоимость) * 100%

https://www.youtube.com/watch?v=upload

Рентабельность = ((Цена товара или услуги – Себестоимость) / Себестоимость)) * 100%

Принципы найма как самые крутые компании нанимают самых классных людей

В классическом варианте анализа используется либо три, либо пять факторов. Для трёхфакторного анализа нужно взять прибыльность продукции, фондоёмкость, а также оборачиваемость средств. 

Для пятифакторного анализа используется в том числе трудоёмкость, материалоёмкость, амортизация, оборачиваемость капитала. 

Благодаря тому, что при анализе все факторы разделяются на количественные показатели и качественные, специалистам удаётся увидеть развитие фирмы с разных сторон. 

Но давайте для лучшего понимания, сначала разберёмся, какие виды рентабельности существуют.

Как проводить собеседования

Любой толковый HR скажет вам, что положительный отклик на 90% зависит от того, как вы составили вакансию. Тут всё просто: идёте на HH и смотрите вакансии, которые бы вас самих заинтересовали, и пробуете писать так же. Ни в коем случае не врите, пишите только правду. Если совсем не получается, составьте список навыков, которые актуальны для вашего проекта, и обратитесь к HR. Сэкономите время, а стоит это не очень дорого.

Принципы найма как самые крутые компании нанимают самых классных людей

Начиная поиск, задействуйте все ресурсы: сайты с вакансиями, соцсети, знакомых и т.д. Обязательно купите доступ к базе данных с резюме. Да, поиск по базе отнимает уйму времени, но талантливая команда и успешный проект того стоят. Также напишите стандартные заготовки ответов и отказов.

Теперь о подготовке к собеседованиям. «Зачем? Я же провожу собеседование, пусть кандидаты готовятся!» — многие могли подумать. Но это важно, вам надо готовиться к каждой вакансии. Google в помощь при составлении списка вопросов, которые вы будете задавать при собеседовании. Список обязателен, а то забудете что-то спросить.

Посмотрите лекции или выступления на тему найма в IT, почерпнёте массу полезных нюансов. Также составьте небольшое тестовое задание, минут на 15, не больше. Я против того, чтобы человек, сидя напротив с ручкой, решал что-то около часа.

Позже я составил анкету-опросник по важным для нас технологиям и отправлял соискателям. Она не требовала более 10 минут на заполнение, кандидаты просто ставили оценки владения напротив каждой технологии. Результаты уже давали ясное представление о соответствии специалиста нашим требованиям, в 80% даже такой анкеты было достаточно.

Важная ремарка: вы не можете во всём быть экспертом, поэтому берите консультации у профессионалов или даже зовите их на помощь на собеседование. Пусть вы потратите немного денег, но сэкономите куда больше в будущем. Также сами изучайте предмет. Например, нужен тестировщик, но вы ничего об этом не знаете. Не ленитесь и открывайте Google.

УВЕЛИЧИВАЙТЕ ВАШУ ПРИБЫЛЬ ДО 200% С ПОМОЩЬЮ ИДЕАЛЬНЫХ ПРОДАВЦОВ, БУДЬТЕ В ЧИСЛЕ ЛУЧШИХ!

Итак, у вас есть n кандидатов, которые готовы прийти к вам на собеседование. При этом у вас и так жутко не хватает времени, поэтому придётся его экономить. Берите телефон и начинайте звонить или писать им в мессенджеры. Сначала кратко рассказывайте о компании, а потом буквально в течение 5 минут просите рассказать о своём опыте. 70% отвалятся уже на этом этапе. Или их что-то не устроит, или вас.

Как понять, что человек вам не подходит? Тут всё довольно просто: либо у него есть требуемый опыт, либо нет. Всегда можно спросить о какой-то технологии в разговоре, на ходу сложно соврать: если человек уверенно рассказывает о своём опыте, то скорее всего так и есть. Да и по голосу часто это легко определить. Ну а сказки отдельных неопытных джуниоров о разработке космических кораблей скрасят вам рабочие будни.

Увы, это такой процесс, где все врут. Ваша задача — найти истину. Конечно, самому лучше не врать.

Начнем с того, что не стоит делать:

  • не давайте на собеседовании логические задачи, не относящиеся к работе. Соискатель не должен перевозить на лодке коз с овцами, взвешивать шарики и ехать навстречу поезду со скоростью n. Это никак не поможет вам найти хорошего программиста. Наоборот, только потратите время и упустите ценные кадры;
  • избегайте объёмных тестовых заданий. Я считаю, что за 10–15 минут по простым тестам легко выяснить уровень знания основ. Если видно, что человек опытный, то можно вовсе не давать тестовое задание, не тратьте своё и его время. И собеседование — это стресс, не усугубляйте;
  • не спрашивайте о тех технологиях, которых нет в проекте. Если что-то не используете, то вам это сейчас и не нужно;
  • не углубляйтесь в узкую специфику. Не заостряйте внимание на каком-нибудь конкретном фреймворке или библиотеке. Это не расскажет вам о его реальных знаниях, а даст только понимание, что он работал с какими-то технологиями. Спросите лучше про OOP, patterns, SOLID и т.д. Человек, знающий основы, легко разберётся в любом фреймворке или освоит библиотеку;
  • не требуйте чётких определений. Я понимаю, что для программиста важны структурированные знания, но понимание важнее знания конкретного определения;
  • если в какой-то момент вы понимаете, что соискатель вам не подходит, заканчивайте собеседование. Просто скажите, что вам нужен более опытный человек и вы не хотите тратить его время. Большинство вполне адекватно это воспринимает. Нет смысла продолжать собеседование, чтобы в конце сказать «нет»;
  • прежде всего оценивайте профессиональные качества. Вам нужны люди, которые будут решать задачи в проекте, вам с ними не жить. Это важнее пола, возраста, образования, прошлого места работы. Мне встречались классные разработчики, которым было за 50, и бывшие ВДВшники, освоившие программирование;
  • не берите людей, если они не подходят. Особенно, если в них не видно потенциала для роста. Не делайте поблажек родственникам и друзьям, это путь в никуда;
  • не спрашивайте про узкоспециальные технологии. Даже опытный инженер может не ответить, потому что не работал с ними. Конечно, если вы именно на эту технологию и ищете, он должен её знать.
Читать далее:  Франшиза subway как компания стала крупнейшой франчайзинговой компанией

А теперь, что нужно делать:

  • берите коллег на собеседования. Их мнение будет только плюсом. И они в каких-то нюансах могут разбираться лучше вас. Но насильно для массовки тащить никого не надо;
  • внимательно слушайте соискателя об опыте. Из этого можно много что узнать, уточнить что вам интересно, да и многие вопросы сами отпадут;
  • отдавайте предпочтение тем людям, которые сами умеют думать, а не просто решают задачу. Например, в простой тестовой задаче не давайте части каких-то данных. Если человек начнёт рассуждать и спрашивать, это плюс в его копилку;
  • для проверки знания паттернов не просите писать их наизусть. Лучше предложите задачку ближе к жизни. Например, сделать конструктор для студии, которая делает ремонт квартиры. Есть разные двери (металлические, деревянные, пластиковые), разные окна (пластиковые, деревянные) и т.д. Это позволит увидеть, как архитектурно будет решаться задача. Во-первых, для человека это будет проще, чем переписывать зазубренные знания, а во-вторых, вы увидите, как он подходит к решению конкретных задач;
  • давайте людям задачи на размышления, желательно из реальной жизни. Просите соискателя рассуждать вслух, по мере ответов усложняйте задачи. Главное не найти решение, а выяснить подходы человека;
  • задавайте понемногу вопросов из разных областей, не затягивайте собеседование. 40 минут вполне достаточно, максимум час;
  • расскажите сами о проекте, спросите соискателя, что он ещё хотел бы узнать, постарайтесь заинтересовать. Тут у вас преимущество перед HR, которые обычно не в курсе проекта. Не поленитесь и выделите для этого время на собеседовании;
  • рассказывайте обо всём честно. Не надо врать про технологии и обязанности. Если слишком приукрасить условия работы, то есть вероятность, что человек уйдет после первых двух недель работы;
  • мотивация может быть важнее знания. Есть люди с горящими глазами. Пусть у них мало опыта или нет совсем, но есть желание развиваться. Скажите им честно, что опыта у них недостаточно, но видите в них потенциал, и вы готовы дать шанс. Я так взял 4-х людей с маленьким опытом, все они превратились в классных специалистов. Кстати, такой подход часто используют крупные компании, они из новичков растят крутые кадры. И вам это по силам;
  • делайте дальновидный выбор. Если один кандидат много знает, но вы видите, что он не готов делать любую работу или пытается продавливать свои условия уже на собеседовании, а второй не так опытен, но с горящими глазами и полон энтузиазма, то берите второго. Он не испортит атмосферу коллектива, а это очень важный аспект. Если другие будут видеть, что кто-то косячит, это будет расхолаживать команду. Такими, как первый, сложно руководить, а если у вас мало опыта в управлении, то не создавайте себе дополнительных сложностей;
  • если вам понравился специалист, скорее берите его. Не берите долгие паузы, позвонить на следующий день оптимально. У меня так уводили людей буквально через день;
  • узнайте у соискателя о самообразовании. Это покажет, насколько он трудоспособен. Книги, конференции, онлайн-курсы, хакатоны, что угодно, это всё плюсы для него;
  • спросите у кандидата, чем бы он хотел заниматься и чем бы не хотел. Если ваши интересы не совпадают, и вы возьмёте его, рано или поздно он от вас уйдёт. А вы потратите время на его обучение и развитие;
  • если человек не подходит или есть другие причины для отказа, сообщите ему об этом. Сделайте пару стандартных заготовок ответов и потратьте 3 минуты на отправку. Я думаю, все ненавидят, когда им не отвечают. Не поступайте так сами. К тому же человек может вырасти и прийти к вам ещё раз;
  • не знаете, кого выбрать? Просто напишите на бумаге все плюсы и минусы. Тех, кого вы не взяли, но они вам понравились, складывайте в отдельную папочку. Она вас ещё выручит и не раз;
  • не бойтесь нанимать людей сильнее, чем вы. Я видел, как рубили кандидатов со словами: «Да вы видели его? Он же меня подсидит!» Зато с профессионалами вы быстрее добьётесь успеха.

Планирование безубыточности фирмы

Мы получали значение точки безубыточности, чтобы провести анализ того, как действует наша фирма, а также, чтобы понять, какие факторы рынка с большей степенью влияют на себестоимость нашего товара. 

https://www.youtube.com/watch?v=ytadvertise

 Все полученные данные используются для расчёта плана производства и общего финансового плана. 

Как поэтапно планировать безубыточность фирмы:

  • Этап 1. Первый этап – аналитический. Здесь нужно выявить плюсы и минусы настоящего положения дел, узнать какие места являются слабыми а также понять, есть ли возможность каким-нибудь образом снизить себестоимость выпускаемого товара или предоставляемой продукции. 
  • Этап 2. Далее следует сделать прогноз цен, которые будут стоять на выпущенном товаре, а также нужно учесть все оценённые на первом этапе факторов. Здесь нужно спланировать возможно допустимы диапазон наценки. Далее потребуется исследовать другие варианты сбыта на другие рынки, а также возможную перестройку фирмы на выпуск похожего товара, если вдруг с рынком что-то произойдёт. 
  • Этап 3. На этом этапе предприниматель рассчитывает такие критерии как постоянные и переменные затраты компании, а также себестоимость товара. Здесь нужно спланировать объём незавершённого производства, далее определяются необходимости в основных и оборотных средствах, а также их источники. Учитываются возможные дополнительные расходы. 
  • Этап 4. Собственно этап, на котором вы должны рассчитать значение точки безубыточности и кромки безопасности. Запас этот должен быть большим, если в деятельности фирмы играют роль нестабильные факторы рынка. 
  • Этап 5. Планируется ценовая политика фирмы. Цены формируются исходя из необходимости достичь конкретного объёма продаж. Также на этом этапе после формирования ценника, снова идёт расчёт и проверка показателей. Правильно ли рассчитана точка. 
  • Этап 6. Принимается план безубыточности
  • Этап 7. Контролируются выполнение плана. При необходимости проходит корректировка. 

Тем, кто занимается бизнесом важно понимать, что же такое точка безубыточности. Практика показывает, что предприниматель часто не представляет каких результатов и для чего ему нужно достичь, как обращаться с выручкой, во что её вкладывать и так далее. Точка безубыточности как минимум сможет дать понимание, на каком этапе находится компания.

Увольнение

ПРИГЛАШЕНИЕ НА ВСТРЕЧУ

Когда стоит увольнять? Очевидно, если сотрудник не справляется со своими обязанностями. Тут есть важный для вас момент — причины этого, и их желательно выяснить. Например, виноватым могли быть вы, если неправильно ввели его в команду. На эту тему я уже готовлю отдельный материал.

Также ваши ожидания могли не совпасть с реальностью. Например, он не справляется с задачами, для решения которых вы его брали. Для этого и существует испытательный срок. Обычно вы садитесь и предметно разбираете ситуацию без всякого негатива. Если не получается ничего исправить, то тогда расстаётесь. В отдельных случаях удаётся найти решение, и человек остаётся.

Стоит уволить человека, когда он постоянно косячит и не справляется с задачами вовремя. Держать его и пытаться перевоспитать — пустая трата времени. Проще уволить и временно взять его обязанности на себя. Я как-то не уволил человека, потому что некем было заменить, но потом поплатился. На нём висело много ключевых обязанностей, и он постоянно срывал сроки. Беседы и прочее не помогали, в итоге случилось два серьёзных факапа, в которых, конечно, оказался виноват я, а компания потеряла деньги.

Читать далее:  Пицца которая готовится сама как заработать на пиццематах

Случаи пьянок, прогулов и прочего безобразия разбирать не буду. Увольняйте!

Также может оказаться, что человек не соответствует ценностям компании и не хочет их разделять. Это плохо для коллектива. Лодка будет раскачиваться всё сильнее, в конце концов вы можете остаться без команды.

Увольнять людей надо тоже уметь. Первые несколько раз чувствуешь себя виноватым, но с опытом это постепенно проходит. Всё должно быть четко и по делу: «Вася, ты классный, но к сожалению у нас то и то (объясняем причину), поэтому лучшим решением будет расстаться». В том же фильме MoneyBall есть очень хороший пример, как главный герой учит увольнять человека, рекомендую посмотреть.

Рентабельность проекта

Каждый предприниматель стремится к тому, чтобы увеличить масштабы своего дела, чтобы нарастить мощности, развиться и в конечном итоге получить больше прибыли. Оценка рентабельности на каждом из этапов способна показать, в верном ли направлении движется развитие, и какие показатели требуют корректировки и вмешательства.

Чаще всего используется несколько методов расчёта рентабельности:

  • Метод, позволяющий рассчитать чистую текущую стоимость, которая поможет определить чистую прибыль от проекта. 
  • Метод, применяющийся для расчёта индекса доходности. Используется, когда нужно узнать соотношение затрат и доходов.
  • Метод, рассчитывающий маржинальную эффективность капитала (внутренняя норма рентабельности). Используется для вычисления возможного уровня капитальных затрат в новый проект. 

ВНР = (чистая текущая стоимость / сумма стартовых инвестиций) * 100%

Цели, для которых используется расчёт:

  1. Определить расходы, если проект делается за счёт привлечённых средств.
  2. Подтвердить рентабельность и выгоду проекта. 

Если для реализации проекта берётся банковский кредит, то расчёт внутренней нормы рентабельности покажет, какой будет максимально допустимая процентная ставка. Всё что будет выше этого значения говорит о невыгодности взятого курса. 

Как изменится процесс найма, когда компания вырастет

У нашего лихого найма были довольно жесткие последствия.

ХОЧУ КАК СТИВ! ДАВАЙ НАЧНЕМ ДЕЛАТЬ ТАК ЖЕ! ЗАДАНИЕ: ПОНЕДЕЛЬНИК ПРОЕКТ: ВТОРНИК ПРОЕКТ: СРЕДА ПРОЕКТ: ПРОЕКТ: ЧЕТВЕРГ

Во-первых, основная нагрузка по проектам легла на кор-команду. В итоге целый месяц мы работали в режиме 24/7: исправляли ошибки новых сотрудников, дорабатывали состояния, иногда полностью переделывали сценарии. Все устали, перегорели, но зато поняли, кто с тобой в горе и в радости, а кто только в радости.

Кроме того, расставаться каждый раз было по-человечески трудно: как люди все были очень приятными, но это бизнес и ты не можешь платить просто классным чувакам. Для меня лично это был сложный период, когда самооценка упала и выгорание достигло уровня: «Берусь за задачу, пишу три первых слова и разочарованно бросаю, потому что кажется, что делаю всё плохо». Команда тоже стрессовала, когда кто-то уходил из чатов с частотой раз в 1-2 недели.

Моральным ущербом дело не ограничилось. Компания потеряла около 7 млн рублей и несколько месяцев: если считать общие затраты на офис, зарплату, время на обучение, часы кор-команды и переделку косяков. Это наши ошибки найма, а людям, надеюсь, мы дали классный опыт, который поможет в дальнейшем пути.

Тем временем поиски новых сотрудников не прекращались — мы пробовали все известные площадки от HeadHunter до HR-ов и tg-каналов.

Выбираете не только вы, но и вас. Поэтому на собеседовании мы честно рассказываем об условиях со всеми плюсами и минусами.

Например, в компании-аутсорсере можно быстро прокачаться, потому что каждые три месяца команда сдаёт новый проект. Три месяца — и ты уже немного шаришь в финтехе. А за год получишь в портфолио четыре кейса от известных заказчиков и вырастешь, как спортсмен на стероидах: впечатляюще быстро (особенно по сравнению с тем, как ты бы сидел в штате продуктовой компании тех же банков).

Но жести тоже много. В сжатые сроки придётся выдать максимальное качество, иногда работать на двух проектах параллельно. Не у всех получается впахивать в таком режиме, некоторым важно посидеть, подумать, тихо покрутить свой винтик в уголке.

К нам иногда приходят дизайнеры из крупных банков, которые годами пилят проекты (нередко в стол) и не растут, потому что им и так дают ЗП в два раза выше рынка. Чтобы слезть с денежной иглы и не потерять доход, нужно сделать квантовый скачок и вложить два года хорошего (жёсткого) опыта, а денег в этот период будет в два раза меньше. Таким ребятам мы можем предложить рост, но мало кто из них готов.

Это, кстати, банки могут записать себе в плюсы для найма: большая зарплата и очаровательная стабильность.

На собеседованиях мы сразу предупреждаем: легко не будет. Но прокачку обещаем.

По сути — никак, все принципы останутся теми же. Только у вас будет HR, которому вы объясните, что хотите получить, и он сможет заниматься поиском самостоятельно. HR может сам определять, какой человек хочет развиваться, а какой нет, кем тяжело управлять, а кем нет. Если вы уже CTO или руководитель направления и у вас есть Team Leader или тот, кто может им стать в перспективе, берите их на собеседования, пусть они учатся.

Пути повышения рентабельности

Как мы уже выяснили, после анализа рентабельности может случится так, что результаты будут указывать на необходимость мер. 

А для того, чтобы определить, как можно повысить рентабельность, нужно сначала разобраться, почему она недостаточно высока. 

Чтобы это выяснить, нужно изучить показатели за отчётный период и сравнить их с показателями за предыдущий период. Стоит обратить внимание на такие факторы, как сезонность, конкуренция, простои.

Для увеличения прибыли применяются разные способы:

  • Повышается качество продукта или услуги, упаковки, проводится модернизация, переоснащение производства. Конечно на всё это требуются, как правило, инвестиции. Но по плану они должны спокойно окупиться в дальнейшем с помощью снижения количества используемого сырья, повышением спроса и так далее. 
  • Разрабатывается новая маркетинговая стратегия и политика. 
  • Снижается себестоимость товара или услуги, чтобы можно было конкурировать с другими фирмами. Но конечно, это не должно наносить вред качеству продукции. 

Суть в том, чтобы найти определённый баланс, который поможет снизить издержки и повысить эффективность, не ухудшая качество. Таким образом, показатели рентабельности должны будут оставаться на должном уровне.

Выводы

  • Не берём совсем новичков, людей без проектов и портфолио.
  • Постоянно пробуем новые каналы поиска и докручиваем текст вакансии.
  • Ведём собеседование вдвоём: смотрим на хард и софт-скиллы с разных сторон. После даём эмоциям улечься — не принимаем моментальных решений.
  • Проверяем логику, знания и аналитический склад ума с помощью тестового задания на собеседовании.
  • На испытательном стараемся как можно быстрее проверить основные скиллы в рабочих задачах.
  • Не оставляем после испытательного срока, если есть сомнения. Нет роста, нет работы над ошибками — надо прощаться.
  • Качаем HR-бренд в СМИ и соцсетях — это важно для найма сильных спецов. Рассказываем, какие проекты делаем и как устроены процессы.

Чем более тщательно вы будете подбирать людей, тем реже они от вас будут уходить. За три с половиной года из моей команды (всего в ней было 30 человек) ушли всего трое, и то двое по семейным обстоятельствам.

Применяйте разные приёмы, ездите на конференции, общайтесь с людьми. Я сам так нашёл двух сотрудников. Задействуйте соцсети, общайтесь с людьми из ВУЗов, оттуда тоже можно привлечь молодых специалистов, например, через практику. Для вас открыты все двери.

Team Leader набирает команду под свои задачи и свое видение. У всех есть сильные и слабые стороны, людей, которые сильны абсолютно во всём, не бывает. Ваша задача — разглядеть на собеседовании потенциал каждого, проверить это на испытательном сроке и в итоге собрать команду, чтобы люди дополняли друг друга и работали как единый механизм.

https://www.youtube.com/watch?v=https:tv.youtube.com

Спасибо за внимание! В следующий раз я расскажу о том, как построить эффективную команду разработчиков.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
FinToPro
Adblock
detector