Описание услуг и продукции в бизнес-плане

Система «5С» на производстве, что это такое

1. Сортировка.

2. Соблюдение порядка.

https://www.youtube.com/watch?v=ytpress

3. Содержание в чистоте.

4. Стандартизация.

5. Совершенствование.

Как видим, ничего сверхъестественного система «5С» на производстве не требует. Возможно, именно поэтому к ней пока можно встретить недоверие и несерьезное отношение.

Введение

Настоящий стандарт разработан на основе накопленного организациями Российской Федерации опыта и с учетом лучшей мировой практики применения концепции бережливого производства.Настоящий стандарт разработан для применения в любых организациях, принявших решение повышать эффективность деятельности на основе концепции бережливого производства.

Этапы создания системы

Мудрый японец Тайити Оно, который, благодаря внедрению на заводе по производству «Тойот» своих методик, сумел дослужиться от инженера до генерального директора, обратил внимание, как много потерь происходит из-за различных неувязок и накладок. Например, на конвейер не поставили вовремя какие-нибудь мелкие винтики, и в результате встало все производство.

Или наоборот, деталей подали с запасом, они оказались лишними, и в результате кому-то из сотрудников пришлось везти их обратно на склад, а значит, тратить на пустую работу свое время. Тайити Оно разработал концепцию, которую назвал «точно в срок». То есть на конвейер теперь поставлялось ровно столько деталей, сколько нужно.

Можно привести и другие примеры. Система «5С» на производстве также включала в себя концепцию «канбан», что по-японски значит «рекламная вывеска». Тайити Оно предложил на каждую деталь или каждый инструмент цеплять так называемую бирку «канбан», в которой давалась вся необходимая информация по детали или инструменту.

В принципе, она применима к чему угодно. Например, к товарам, медикаментам, папкам в офисе. Третьей концепцией, на которой основывается система «5С» на производстве, стало понятие «кайдзен», означающее непрерывное совершенствование. Придумывались и другие концепции, которые подошли лишь для узкоспециализированных производственных процессов.

1 Область применения

Настоящий стандарт приводит описание основных методов и инструментов бережливого производства (далее — БП).Методы и инструменты в настоящем стандарте приведены для их использования в системах менеджмента бережливого производства (далее — СМБП) и других системах менеджмента, однако не ограничивают организации в использовании иных подходящих для них методов и инструментов.

Сортировка

У многих из нас на рабочих столах скапливаются предметы, которые, в принципе, не нужны. Например, старые формуляры, не используемые файлы, черновики расчетов, салфетка, на которой стояла чашка кофе. А среди этого хаоса могут находиться нужные файлы или документы. Основные принципы системы «5С» подразумевают оптимизировать свой рабочий процесс, то есть сделать так, чтобы не тратилось время на поиск нужных вещей среди завалов ненужного.

Это и есть сортировка. То есть на рабочем месте (возле станка, на столе, в мастерской – где угодно) все предметы раскладываются на две стопки – нужное и ненужное, от которого необходимо избавиться. Далее все нужное раскладывается на следующие стопки: «используется часто и постоянно», «используется редко», «почти не используется». На этом сортировка закончена.

2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использована нормативная ссылка на следующий стандарт:ГОСТ Р 56020-2014 Бережливое производство. Основные положения и словарьПримечание — При пользовании настоящим стандартом целесообразно проверить действие ссылочных стандартов в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет или по ежегодному информационному указателю «Национальные стандарты», который опубликован по состоянию на 1 января текущего года, и по выпускам ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты» за текущий год.

Если заменен ссылочный стандарт, на который дана недатированная ссылка, то рекомендуется использовать действующую версию этого стандарта с учетом всех внесенных в данную версию изменений. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, то рекомендуется использовать версию этого стандарта с указанным выше годом утверждения (принятия).

Если после утверждения настоящего стандарта в ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, внесено изменение, затрагивающее положение, на которое дана ссылка, то это положение рекомендуется применять без учета данного изменения. Если ссылочный стандарт отменен без замены, то положение, в котором дана ссылка на него, рекомендуется применять в части, не затрагивающей эту ссылку.

Соблюдение порядка

Если просто разобрать предметы, толку не будет. Нужно эти предметы (инструменты, документы) разложить в таком порядке, чтобы используемое постоянно и часто очутилось на виду или так, чтобы его можно было быстро взять и легко положить назад. То, что используется редко, можно отправить куда-нибудь в ящик, но к нему нужно прикрепить бирку «канбан», с тем, чтобы через время можно было легко и безошибочно его найти.

3 Термины, определения и сокращения

3.1.1 инструмент: Средство осуществления действий, направленных на решение определенных задач или достижение определенной цели.

https://www.youtube.com/watch?v=ytcopyright

3.1.2 метод: Систематизированная совокупность шагов, действий, которые необходимо предпринять, чтобы решить определенную задачу или достичь определенной цели.

5S — пять шагов организации рабочего пространства.VSM — карта потока создания ценности.SMED — метод осуществления быстрых переналадок оборудования.Poka-Yoke — защита от непреднамеренных ошибок.FIFO — «Первым пришел, первым ушел».TPM — всеобщее обслуживание оборудования.OEE — общая эффективность оборудования.QFD — развертывание (структурирование) функций качества.FMEA — анализ видов и последствий отказов.

Содержание в чистоте

Описание услуг и продукции в бизнес-плане

Этот третий шаг является для многих самым логичным. Соблюдать чистоту нас учат с детства. На производстве она тоже необходима, причем, чистыми должны быть не только столы офисных работников или шкафы в учреждениях общепита, но и станки, подсобные помещения уборщиц. В Японии сотрудники бережно относятся к своим рабочим местам, трижды в день их убирают – с утра перед работой, в обеденный перерыв и вечером, по окончании трудового дня.

Читать далее:  Светящиеся в темноте фото-кашпо — бизнес идея

4 Обзор основных методов и инструментов БП

Применение принципов БП, изложенных в ГОСТ Р 56020, достижение целей организации, в том числе целей СМБП, может быть обеспечено посредством выбора и использования соответствующих методов и инструментов. Каждый метод состоит из ряда шагов и действий, требующих вспомогательных средств их осуществления.

Метод

Влияние применения метода на:

Реализуемые принципы БП

качество

стоимость

время

Стандартизация работы (таблица 2)

Ориентация на создание ценности для потребителя.

Организация потока создания ценности для потребителя.

Постоянное улучшение.

Сокращение потерь.

Визуализация и прозрачность.

Приоритетное обеспечение безопасности.

Построение корпоративной культуры на основе уважения к человеку.

Встроенное качество.

Принятие решений, основанных на фактах.

Соблюдение стандартов

Организация рабочего пространства (5S) (таблица 3)

Постоянное улучшение.

Сокращение потерь.

Визуализация и прозрачность.

Приоритетное обеспечение безопасности.

Построение корпоративной культуры на основе уважения к человеку.

Встроенное качество.

Соблюдение стандартов

Картирование потока создания ценности (VSM) (таблица 4)

Ориентация на создание ценности для потребителя.

Организация потока создания ценности для потребителя.

Постоянное улучшение.

Сокращение потерь.

Визуализация и прозрачность

Визуализация (таблица 5)

Стратегическая направленность.

Ориентация на создание ценности для потребителя.

Сокращение потерь.

Визуализация и прозрачность.

Приоритетное обеспечение безопасности.

Построение корпоративной культуры на основе уважения к человеку.

Принятие решений, основанных на фактах

Быстрая переналадка (SMED) (таблица 6)

Ориентация на создание ценности для потребителя.

Организация потока создания ценности.

Постоянное улучшение.

Сокращение потерь.

Визуализация и прозрачность.

Приоритетное обеспечение безопасности.

Построение корпоративной культуры на основе уважения к человеку.

Встроенное качество.

Соблюдение стандартов

Защита от непреднамеренных ошибок (Poka-Yoke) (таблица 7)

Сокращение потерь.

Приоритетное обеспечение безопасности.

Встроенное качество

Канбан (таблица 8)

Организация потока создания ценности.

Вытягивание.

Сокращение потерь.

Визуализация и прозрачность.

Встроенное качество.

Установление долговременных отношений с поставщиками

Всеобщее обслуживание оборудования (ТРМ) (таблица 9)

Ориентация на создание ценности для потребителя.

Постоянное улучшение.

Сокращение потерь.

Визуализация и прозрачность.

Приоритетное обеспечение безопасности.

Встроенное качество.

Принятие решений, основанных на фактах.

Соблюдение стандартов

В таблицах 2-9 приводится описание основных методов и инструментов БП.Таблица 2 — Стандартизация работы

Наименование метода

Стандартизация работы

Похожие названия

Стандартизация, стандартизированная работа, стандартная операционная процедура (СОП)

Используемые инструменты

Хронометраж, нормирование

Применяемые совместно методы

Визуализация, организация рабочего пространства (5S), картирование потока создания ценности (VSM), канбан, быстрая переналадка (SMED), защита от непреднамеренных ошибок (Poka-Yoke)

Применение

Назначение метода

Достижение наилучшего, воспроизводимого способа выполнения работы, обеспечивающего должный уровень безопасности, качества и производительности

Краткое описание

Стандартизация работы — точное описание каждого действия, порядка и правил осуществления производственной деятельности, включая определение времени выполнения действий, последовательности операций и необходимого уровня запасов

Пользователи метода

Все работники организации

Этапы применения

а) Рассчитать время такта исходя из требуемых заказчиком объемов производства;

б) проанализировать текущую работу;

в) определить потери, их причины и устранить причины потерь;

г) разработать стандарт работы:

1) определить потребителя результата выполнения операций;

2) определить каждый рабочий шаг, последовательность выполнения операций;

3) определить безопасные методы выполнения операций;

4) определить перечень необходимого оборудования и инструмента;

5) определить требования к работникам;

6) определить время цикла для каждой производственной операции и процесса в целом;

д) определить минимальный уровень запасов исходя из потребностей следующих операций в процессе;

е) провести обучение работников стандартам работы;

ж) разместить стандарты работы в удобных для их использования местах;

и) проанализировать текущие стандарты работы с целью их актуализации;

к) распространить лучший опыт по организации

Возможности и риски

Возможности

Воспроизводимый результат осуществления деятельности.

Быстрый поиск и обнаружение отклонений от выполнения стандартов.

Оперативность и наглядность в обучении работников

Риски

Разработка избыточного количества документов на рабочих местах.

Сложность внесения изменений в стандарты при необходимости их улучшения

Дополнительные сведения

Источники

См. [3], [4]

Таблица 3 — Организация рабочего пространства (5S)

Наименование метода

Организация рабочего пространства (5S)

Похожие названия

Система «Упорядочение» [5], Практика 5S, Метод 5С, Концепция 6S [6], Концепция 4S [7]

Используемые инструменты

«Красные ярлыки», оконтуривание [8], ячеечное размещение предметов [8]

Применяемые совместно методы

Визуализация, стандартизация работы

Применение

Назначение метода

Создание условий для эффективного выполнения операций, экономии времени, повышения производительности и безопасности труда; создание и поддержание порядка и чистоты на каждом рабочем месте

Краткое описание

Совокупность шагов по организации и подержанию порядка на рабочих местах, начиная от поиска источников беспорядка до внедрения системы постоянного совершенствования рабочего пространства: 1) сортировка, 2) самоорганизация, 3) систематическая уборка, 4) стандартизация, 5) совершенствование

Пользователи метода

Все работники организации

Этапы применения

а) Удаление ненужных предметов (сортировка):

1) определить перечень необходимых предметов (наименование, количество);

2) отсортировать все необходимое и ненужное;

3) избавиться от всего ненужного (перемещение, удаление)

б) самоорганизация (соблюдение порядка):

1) определить место для каждого предмета;

2) расположить предметы исходя из необходимости и частоты использования;

3) визуализировать места хранения предметов;

4) провести маркировку проходов, мест потенциальной опасности, нанести обозначения на инструмент, тару, материалы, сырье, комплектующие, продукцию;

5) расположить оборудование и инструмент таким образом, чтобы каждый работник мог легко их найти, использовать и возвращать на место после использования;

6) отделить друг от друга места для размещения сырья, незавершенного производства, готовой продукции, несоответствующей продукции

в) систематическая уборка (содержание в чистоте):

1) определить и локализовать/устранить источники загрязнений;

2) определить правила уборки, в том числе объекты, периодичность, приспособления, методы выполнения уборки;

3) внести информацию по правилам уборки в контрольный лист уборки;

4) проводить уборку рабочего пространства согласно утвержденным правилам;

5) осуществлять проверку готовности инструментов, приспособлений и оборудования выполнять свои функции;

6) регулярно обновлять контрольный лист уборки

г) стандартизация:

1) создать стандарты содержания рабочих мест на основе полученных результатов на предыдущих этапах

д) совершенствование (поддержание и улучшение):

1) соблюдать стандарты содержания каждого рабочего места и постоянно совершенствовать организацию рабочего пространства;

2) создать программу аудитов рабочих мест на соответствие стандартам содержания каждого рабочего места [9]

Возможности и риски

Возможности

Улучшение условий труда (чистота, эргономика и экономичность каждого рабочего места) и безопасности.

Проявление инициативы и творческого потенциала работников при организации рабочего пространства.

Сокращение времени на поиск необходимых предметов (инструмента, материалов, комплектующих, документации).

Повышение степени вовлеченности работников в процессы улучшения рабочего пространства

Риски

Возвращение к первоначальному состоянию рабочего пространства, если метод не реализуется постоянно

Дополнительные сведения

Источники

См. [8], [9], [10], [11], [12]

Читать далее:  Страхование путешествующих за границу - как и где купить туристическую страховку для путешествий онлайн

Таблица 4 — Картирование потока создания ценности (VSM)

Наименование метода

Картирование потока создания ценности

Похожие названия

Карта потока создания ценности (VSM), карта потока процесса

Используемые инструменты

Хронометраж

Применяемые совместно методы

Стандартизация работы, организация рабочего пространства (5S), визуализация, быстрая переналадка (SMED), канбан

Применение

Назначение метода

Наглядное представление потока создания ценности, его характеристик с целью поиска и сокращения потерь, и улучшение потока с точки зрения сокращения всех видов потерь и удовлетворения требований потребителя

Краткое описание

Картирование потока создания ценности — метод, направленный на создание визуального образа информационных и материальных потоков, необходимых для выполнения заказа потребителя. Различают два вида карты: карта текущего состояния и карта будущего состояния

Пользователи метода

Все работники организации

Этапы применения

а) Построить карту текущего состояния потока создания ценности. Основные шаги построения карты потока создания ценности [13]:

1) выбор продукции/услуги;

2) определение потребителя выбранной продукции/услуги и его требований (время доставки, объем партии, требования к упаковке, ритмичности поставок и др.);

3) определение основных производственных процессов и их основных параметров (время производственного цикла, время обработки, время переналадки, уровень запасов сырья, материалов, комплектующих, число работников, участвующих в данном процессе и др.);

4) определение поставщиков сырья, материалов, комплектующих, необходимых для создания продукции/услуг, а также основных параметров поставки, характеризующих поставщика (ритмичность поставок, объем партии, способ поставки)

б) проанализировать текущий поток создания ценности, найти существующие потери в процессах и при их взаимодействии;

в) разработать карту будущего состояния потока создания ценности;

г) определить мероприятия для перехода к будущему состоянию потока создания ценности

Возможности и риски

Возможности

Представление потока создания ценности и его характеристик на одной карте.

Визуализация потерь и их источников.

Проведение всестороннего анализа потока создания ценности

Риски

Сложность в организации сбора достоверных данных о состоянии потока создания ценности

Дополнительные сведения

Источники

См. [3], [13], [14]

Стандартизация

Принципы стандартизации придумал еще Тайити Оно. Широко использует их и современная система 5S. Управление производством, благодаря стандартизации, получает замечательный инструмент контроля за всеми процессами. В результате быстро устраняются причины отставания от графика и исправляются ошибки, приводящие к выпуску некачественной продукции.

На заводе Toyota Motor стандартизация выглядела так: мастера составляли ежедневные планы работ, на рабочих местах вывешивались точные инструкции, в конце трудового будня специальные работники проверяли, какие за день произошли отступления от плана и почему. Это и есть основное правило стандартизации, то есть точные инструкции, планы работ и контроль за их выполнением.

Совершенствование

Пятый шаг, на котором завершается система «5С» на производстве, основан на концепции кайдзен. Она означает, что все работники, независимо от занимаемой должности, должны стремиться усовершенствовать процесс работы на вверенном им участке. Философская суть кайдзен заключается в том, что вся наша жизнь каждый день становится лучше, а коль работа – это часть жизни, она тоже не должна оставаться в стороне от улучшений.

Поле деятельности тут широкое, ведь пределов у совершенства не существует. Согласно понятиям японцев, работники сами должны хотеть улучшить свой производственный процесс, без указаний и принуждений. Сейчас во многих организациях создаются команды рабочих, следящих за качеством продукции, обучающих своему положительному опыту других, помогающих добиваться совершенства.

Библиография

[1]

ГОСТ Р 56404-2015

Бережливое производство. Требования к системам менеджмента

[2]

ГОСТ Р 56406-2015

Бережливое производство. Аудит. Вопросы для оценки системы менеджмента

[3]

VDI 2870 Blatt 2/Part 2*

Lean production systems. List of methods

________________
* Доступ к международным и зарубежным документам, упомянутым в тексте, можно получить, обратившись в Службу поддержки пользователей. — Примечание изготовителя базы данных.

[4]

Стандартизированная работа // Пер. с англ. — М.: ИКСИ, 2007, 152 с.

[5]

Растимешин В.Е., Куприянова Т.М. Упорядочение. Путь к созданию качественного рабочего места: Практическое пособие // Под общей ред. д.т.н. Шлыкова В.Н. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2004, 174 с.

[6]

Такеда Х. Синхронизированное производство // Пер. с англ. — М.: ИКСИ, 2008, 288 с.

[7]

Кобаяси И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях // Пер. с япон. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2006, 248 с.

[8]

Гавриченков А.В. Система организации рабочих мест 5S // World class manufacturing. — М., 2013, 132 с.

[9]

ГОСТ Р ИСО 19011-2012 Руководящие указания по аудиту систем менеджмента

[10]

ISO 15171:2002 Guidelines for establishing and implementing 5S concept

[11]

Грачев А.Н. Практика 5S, или как Петрович и Федор японскую систему осваивали. — Н.Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2007, 36 с.

[12]

5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место // Пер. с англ. — М.: ИКСИ, 2007, 160 с.

[13]

Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. // Пер. с англ. Г.Муравьева. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008, 132 с.

[14]

IAQG -Value Stream Mapping for Manufacturing Processes, revision 2014

[15]

Филиппов С., Турусов С., Волянский В., Эренбург М. Сломай стереотип! Производственная система Братского алюминиевого завода. — М.: ИКСИ, 2010, 208 с.

[16]

Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству. Под ред. Ч.Марчвински и Дж.Шука. // Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2005, 123 с.

[17]

ГОСТ Р 12.4.026-2001

Система стандартов безопасности труда. Цвета сигнальные, знаки безопасности и разметка сигнальная. Назначение и правила применения. Общие технические требования и характеристики. Методы испытаний

[18]

«Быстрая переналадка» для рабочих. Система SMED // Пер. с англ. — М.: ИКСИ, 2009, 112 с.

[19]

ГОСТ Р ИСО 13053-2-2013

Статистические методы. Методология улучшения процессов «Шесть сигм». Часть 2. Методы и приемы

[20]

Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства. // Пер. с англ. — М.: ИКСИ, 2010, 312 с.

[21]

Канбан для рабочих // Пер. с англ. — М.: ИКСИ, 2007, 136 с.

[22]

Канбан и точно вовремя на Toyota: Менеджмент начинается на рабочем месте // Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008, 218 с.

[23]

Общая эффективность оборудования. 2-е изд. перераб. // Пер. с англ. — М.: ИКСИ, 2012, 120 с.

[24]

Адлер Ю.П. Качество и рынок, или как организация настраивается на обеспечение требований потребителей // Сб. статей «Поставщик и потребитель». — М.: РИА «Стандарты и качество», 2000, с.35-90

[25]

Анализ видов и последствий потенциальных отказов. FMEA. Ссылочное руководство. 4-е изд. // Пер. с англ. — Н.Новгород: СМЦ «Приоритет», 2012, 283 с.

[26]

ГОСТ Р 51901.12-2007
(МЭК 60812:2006)

Менеджмент риска. Метод анализа видов и последствий отказов

Читать далее:  Франшиза сдэк курьерские услуги и логистика

УДК 658.5.011:006.354

ОКС 03.120.10

Т59

ОКСТУ 0025

Ключевые слова: бережливое производство, методы бережливого производства, стандартизация работы, организация рабочего пространства, картирование потока создания ценности, визуализация, быстрая переналадка, защита от непреднамеренных ошибок, канбан, всеобщее обслуживание оборудования

https://www.youtube.com/watch?v=https:tv.youtube.com

Электронный текст документаподготовлен АО «Кодекс» и сверен по:официальное изданиеМ.: Стандартинформ, 2016

Основные ошибки

1. Работники, особенно если для них нет поощрительных стимулов, не стремятся увеличить прибыль предприятия. Они спрашивают, зачем стараться сделать начальника еще богаче, если у него и так все есть.

2. Сами руководители не заинтересованы во внедрении системы «5С», потому что не видят в ней целесообразности.

3. Многие директивы, «спускаемые сверху», привыкли выполнять только для «галочки». В Японии наблюдается совсем другое отношение к своему труду. Например, тот же Тайити Оно, внедряя систему «5С», думал не о личной выгоде, а о выгоде компании, в которой он был всего лишь инженером.

Описание услуг и продукции в бизнес-плане

4. На многих предприятиях внедряется насильно система «5С». Бережливое производство, подразумевающее устранение потерь всех видов (рабочего времени, сырья, хороших работников, мотивации и прочих показателей) при этом не получается, так как работники начинают на подсознательном уровне противиться нововведениям, что в итоге сводит все старания к нулю.

5. Руководители, внедряющие систему, не полностью понимают ее суть, из-за чего возникают сбои в налаженных процессах производства.

6. Стандартизация часто перерастает в бюрократию, хорошее дело обрастает указаниями и директивами, которые только мешают работе.

Негативный пример руководителя. Внедрение программы 5С на производстве может осложниться из-за того, что задачи по поддержанию порядка ложатся только на плечи рядовых сотрудников. При этом руководители могут не участвовать в общем деле и позволяют себе беспорядок на рабочем месте. В идеале в кабинете первых лиц компании все должно быть так же чисто и аккуратно, как и у обычных сотрудников.

Штрафные санкции. Для успешного применения концепции 5С необходимо положительное подкрепление рабочих. Штрафы, наоборот, убивают инициативу и мотивацию. В целях бережливого производства рекомендуется премировать сотрудников за чистоту. Подойдет и нематериальное поощрение (награждение лучшего рабочего месяца, доска почета и т. д.).

Неправильная работа с возражениями. При внедрении концепции 5S у персонала часто возникают возражения: «Я и так знаю, где лежат нужные вещи», «Мне так удобно», «У меня творческий беспорядок». Необходимо грамотно донести до сотрудников преимущества бережливого производства. Основная трудность – изменить сложившиеся привычки.

Отзывы

Россияне, у кого введена система «5С» на производстве, отзывы об этом новшестве оставляют весьма неоднозначные. Отмечаемые плюсы:

  • приятнее находиться на рабочем месте;
  • не отвлекают от работы ненужные мелочи;
  • более четко идет рабочий процесс;
  • снизилась усталость в конце смены;
  • немного возросла зарплата за счет увеличения производительности труда;
  • снизился производственный травматизм.

https://www.youtube.com/watch?v=ytdev

Отмечаемые минусы:

  • проводя сортировку, заставляют выбрасывать все подряд;
  • стандартизация привела к увеличению бюрократии;
  • введение системы «5С» не на всех участках предприятия усугубило проблемы;
  • постановка на первое место системы «5С» отодвинула на второй план такие важные вопросы, как нехватка запчастей.
Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
FinToPro