Направления повышения эффективности использования рабочего времени на предприятии

6.1.1. Концепция, понятие и содержание реинжиниринга

С начала
1990-х годов методическим направлением,
изучающим вопросы
процессной организации систем и дающим
решения по их по­строению,
является реинжиниринг
бизнес-процессов (РБП)
(BusinessProcessReengineering). Впервые
термин «РБП» был введенМихаилом
Хаммером —
родителем первого, традиционного подхода
к РБП, кото­рый
предполагает создание новых бизнес-процессов
(БП) с чистого лис­та.

Второй подход к проведению РБП появился
в результате анализа критических
замечаний в адрес метода чистого листа.
Его автором счи­тается
Т. Дэйвенпорт,
который
предлагал, прежде чем приступать к
про­ектированию
новых БП, изучить и отчетливо представить
себе суще­ствующие
бизнес-процессы. Истоки концепции
реинжиниринга ведут к теориям
управления, разработанным еще в
девятнадцатом веке.

https://www.youtube.com/watch?v=ytadvertise

В 80-х годах
XIX
века Ф. Тейлор
предложил
менеджерам использовать методы
процессного
реинжиниринга для наилучшей разработки
процессов дея­тельности
организации или перестроить такие
процессы для оптимиза­ции
производительности. В начале XX
века Файолъ
разработал
концеп­цию реинжиниринга —
осуществление деятельности в соответствии
споставленными
задачами путем получения оптимального
преимущества из всех доступных
ресурсов. Несмотря на то, что технологические
ре­сурсы в наше
время изменились, эта концепция не
потеряла своего значе­ния
и популярности.

Современная
концепция РБП предполагает переосмысление
и трансформацию бизнеса организации
для более тесной координации деятельности
се функциональных частей и повышения
их гибкости.

Понятие бизнес-процесса относится ко
всем процессам организации.

Трактовка
организации как процесса предполагает
деятельность, направленную
на установление и обеспечение
целесообразных связей между
элементами системы, обуславливающих
ее нормальное функци­онирование.

В
течение двух веков люди основывали и
строили предприятия вокруг гениального
открытия Адама Смита о разделении
сложных про­изводственных работ на
более простые операции. Но сегодня нам
при­ходится осознавать, что путь к
чрезмерной специализации является
ту­пиковым и что
организации должны основываться и
строиться вокруг идеи
воссоединения этих операций в связные
бизнес-процессы. Этим требованиям
отвечают концепция и содержание
реинжиниринга.

Но
как же развивалась концепция реинжиниринга?
Некоторые организации в последние
десять лет значительно улучшили свою
дея­тельность в одной или даже
нескольких сферах их бизнеса путем
ради­кальных
изменений методов работы. Но достигли
они этого не за счет изменения
масштабов и вида бизнеса, в котором
они работали, а бла­годаряпреобразованию
(а порой и полной замене) способа ведения
биз­неса, то есть процесса работы.

Объектом
изучения реинжиниринга являются
интегрированные процессы,
происходящие в организации. Организации
не подвергаютреинжинирингу
ни отделы, ни производственные
подразделения — они перестраивают
работу, которую выполняют люди в этих
подразделе­ниях,
и предлагают новые модели процессов
организации работ.

Чем
отличается реинжиниринг от других
нововведений?

Во-первых,
несмотря на
выдающуюся роль, которую играют
ин­формационные технологии в
бизнес-реинжиниринге, должно быть ясно,что реинжиниринг —
это не то же самое, что автоматизация.
Автомати­зация
существующих процессов с помощью
информационных техноло­гий
просто обеспечивает более эффективные
способы выполнения ра­циональных
операций.

Люди
не должны смешивать бизнес-реинжиниринг
с так называе­мым
реинжинирингом программного обеспечения,
который означает замену устаревших
информационных систем более современными
тех­нологиями. Реинжиниринг программного
обеспечения часто не прино­сит
ничего, кроме более сложных компьютерных
систем, которые авто­матизируют
устаревшие процессы.

Во-вторых,
реинжиниринг—это
не реструктуризация или сниже­ние
размеров организации. Это лишь термины,
характеризующие сокра­щение
производственных мощностей в условиях
понижающегося спро­са. Но снижение
размеров и реструктуризация означает
лишь меньший выпуск с применением
меньших мощностей.Реинжиниринг,
напротив, означает
больший
выпуск
при использовании меньших мощностей.

В-третьих,
реинжиниринг—это
не то же самое, что реорганиза­ция,
сокращение числа уровней управления
или переход на горизон­тальные
принципы управления, хотя реинжиниринг
может создать бо­лее упрощенную
организацию. Проблемы, с которыми
сталкиваютсяпредприятия,
связаны не с организационными
структурами,
а со струк­туройпроцесса.
Реинжиниринг в русской редакции —это реорганиза­ция
структуры бизнес-процесса.

Организации,
которые всерьез принимаются за
«сокрушение» структур управления,
начинают с конца. Основная проблема,
которуюи раньше,
и сейчас решает структура управления,
состоит в фрагмен­тации
процессов. Способом устранения структуры
управления и со­кращения уровней
иерархии является реинжиниринг процессов
с целью преодоления их фрагментарности.
Только тогда организации прекрас­но
смогут управляться без структуры
управления.

В-четвертых,
реинжиниринг—это не то же самое, что
улучшение качества, комплексное
управление качеством (КУК) или любое
другоепроявление
современного движения за качество. На
самом деле, про­граммы
повышения качества и реинжиниринг имеют
ряд общих характе­ристик:
они признают важность процессов и
начинают с нужд клиентов и исходят
из них.

Однако эти две программы также
имеют фундаменталь­ные различия.
Программы повышения качества действуют
в рамках су­ществующих процессов
предприятия. Целью программ повышения
ка­чества является
выполнение прежней работы, только лучше,
чем раньше. Эти
программы предусматривают постоянное,
увеличиваю­щееся
улучшение результатов процессов.
Реинжиниринг стремится к прорывам
не путем улучшения существующих
процессов, а путем от­каза от них
и замены их новыми.

Реинжиниринг
— это начало любого процесса заново с
чистого листа бумаги. Суть
реинжиниринга заключается в отказе от
привыч­ных методов и принципов работы.
Реинжиниринг — это изобретение
качественно
нового подхода к структуре процесса.

По
сути реинжиниринг —
это возобновление
промышленной рево­люции.
Реинжиниринг отрицает предпосылки,
присущие индустриальнойпарадигме
Адама Смита — разделение труда, чрезмерная
специализа­ция.
Реинжиниринг
— поиск новых моделей организации
работы.

Рассмотрим
определение реинжиниринга, выдвинутое
М. Хамме-ром и Дж. Чампи: «РБП —
фундаментальное переосмысление и
ра­дикальная
реконструкция бизнес-процессов с целью
достижения дра­матически
сильных улучшений критически важных в
современных условиях
уровней критериев производительности,
таких как стоимость, качество,
услуги, скорость». Это определение
раскрывается трактов­кой использованных
в нем ключевых понятий.

1. «Фундаментальный»

Должны
быть получены ответы на ключевые вопросы
о деятельно­сти предприятия:
«Почему мы должны делать то, что мы
делаем?» «^По­чему
мы должны делать это тем способом,
которым мы это делаем?»

https://www.youtube.com/watch?v=ytpolicyandsafety

2. «Радикальный»

Радикальность
означает отбрасывание всех существующих
струк­тур и процедур
и воплощение новых способов выполнения
работ.

3. «Драматический»

Если
предприятие имеет падение производства
всего на 10%, если его затраты всего
на 10% превышают норму, если показатель
качества нужно увеличить всего на 10%,
если процесс обслуживания заказчиков
требует ускорения всего на 10% — то
предприятию не требуется реин­жиниринг.
В этом случае применимы «обычные»
методы, например про­граммы
постепенного улучшения качества. РБП
должен применяться только
тогда, когда есть нужда во «взрывном»
воздействии.

4. «Процессы»

Указывается,
что хотя это понятие—самое важное в
определении реинжиниринга, оно
наиболее трудно понимается управляющими
пред­приятий. Большая часть деловых
людей не является «процессоориенти-рованными»;
они сфокусированы на задачах, на работах,
на людях, на структурах,
но не на процессах. М. Хаммер и Дж.

Рассмотрим
содержание реинжиниринга бизнес-процессов
на примере.

ПРИМЕР 6.1

Реинжиниринг бизнес-процессов
компании Тасо Bell.

В 1983
году компания была сетью региональных
мексиканс­ко-американских ресторанов
(1500 ресторанов и 5 млн $ прибыли). В этот
период компания находилась в упадке.
Новым руководите­лем
было принято решение провести реинжиниринг
компании на основе
бизнес-процессов.

Реинжиниринг
бизнес-процессов этой компании проводился
в следующей
последовательности.

1. Формирование принципиально новой
стратегической цели— стать
национальным гигантом индустрии
питания2.Изменение
целевой ориентации бизнес-процессов
рестора­нов по принципу — продавать
еду, а не производить. Реализация данного
принципа привела к радикальному изменению
соотноше­ния
площадей кухни и площади для клиентов.

Готовится
пища за пределами ресторана в центральной
кухне. В самом же ресторане готовятся
холодные закуски и на пару подо­греваются
необходимые для порции компоненты.

Переориентация
трудовых заданий и реорганизация
орга­низационной структуры.
Упразднение целых уровней менеджмен­та
и переориентация трудовых заданий почти
по каждой должности
в системе.

Изменение системы управления и оценки
результатов. Ре­организация
человеческих ресурсов и значительные
изменения опе­рационных систем,
с тем чтобы сделать их более современными
и
ориентированными на клиента.

Изменение
организационной культуры —
ценностей, взгля­дов, убеждений.
Был проведен опрос клиентов с целью
выявленияих
ценностей.

Процессы
перемен и обновлений во всех областях
стали не­прерывными, например,
постоянное снижение издержек, включаястоимость маркетинга.

7.1.1. Новое организационно-управленческое мышление

В
рамках нового организационно-управленческого
мышления, но­вой философии теории
организации и управления главным
фактором эффективности любой фирмы
становится рациональностьструктур­ного
построения и качество организации
деловых процессов на всех уровнях.

В России
переход к современным структурам
управления и эффек­тивной организации
деловых процессов на научных принципах
не толь­ко необходим
и возможен, но и становится главным
средством осуще­ствления экономических
реформ.

https://www.youtube.com/watch?v=ytabout

Концепции
и принципы развития науки и практики
организации и главные направления
нового организационно-управленческого
мыш­ления должны
иметь следующие ориентации (табл. 7.1).

1. Применение
системного подхода в организации. При
систем­ном подходе подчеркивается,
что руководители должны рассматриватьорганизацию как
совокупность взаимосвязанных элементов,
таких как люди,
структура, задачи и технология, которые
ориентированы на до­стижение
различных целей в условиях меняющейся
внешней среды.

Применение
системного подхода к организации деловых
процес­сов облегчает для
руководителей задачу увидеть организацию
в един­стве составляющих ее частей,
которые неразрывно взаимосвязаны свнешним окружением.

2. Применение
ситуационного подхода в организации.
Ситуацион­ный
подход является как бы прикладной частью
системного подхода.Сущность
ситуационного подхода заключается в
том, что ситуация, то есть конкретный
набор обстоятельств, сильно влияет на
организацион­ное
поведение и эффективность принимаемых
решений.

Таблица 7.1

Основные
направления повышения качества
организации социально-экономических
систем

3. Кибернетический
подход. В
кибернетической системе принима­ются
во внимание только информационные связи
между ее элементами.Единство
системы обеспечивается на основе
информации и управле­ния.
Разумеется, в кибернетической системе
имеются и физические ас-11екты, но связь
и единство элементов обеспечивает
информация, а не физическое взаимодействие.

Кибернетическое
представление производства связано с
тем, что процесс управления им
рассматривается как информационный
процесс,производство
в целом — как система, связанная
информационной сетью.

Поэтому
управление в организационных системах
кибернетика рассматривает прежде
всего как процесс преобразования
информации:информация
об объекте управления воспринимается
управляющей под­системой,
перерабатывается ею в соответствии с
той или иной целью управления
и в качестве управляющих воздействий
передается на объект
управления.

4. Новая роль организации — нововведения
(инновации), интег­рация, интернационализация.
Вопросы нововведений, интеграции и
ин­тернационализации
являются генеральными проблемами любой
орга­низации.
Они тесно взаимосвязаны между собой.

Нововведения
(инновации). Это одна из главных узловых
проблеморганизации.
Высокие темпы научно-технического и
социального про­гресса выдвинули
вперед те системы организации деловых
процессов,которые
оказались в состоянии быстро и эффективно
осваивать резуль­таты научно-технической
революции.

Нововведения
становятся повседневным явлением. При
этом про­блема нововведения ставится
широко: это не только новая техника или
технология, но и
всякие нововведения, в том числе
экономические, орга­низационные
и управленческие. В
будущем эффективной будет не та
организация,
которая хорошо работает сегодня, а та,
которая ориенти­рована на постоянное
обновление, нововведения.

Интеграция.
Интеграция
сегодня имеет широкое толкование. Это
не только интеграция производства,
но и интеграция производства и науки,хозяйственных и
исследовательских организаций. Она
включает в себя объединение,
согласование производства и социального
развития. Интег­рация
организации и личности также одно из
направлений интеграции.

Фирма
рассматривается как живой организм,
состоящий из людей, объе­диняемых
совместными ценностями. В условиях
быстрых перемен органи­зация,
опирающаяся на пассивных работников,
неизбежно отстает по срав­нению
с организацией, которой удалось
мобилизовать активность работников,
заставить их думать о способах работы,
вовлечь в дело не только
их руки, но и голову.

Интернационализация.
Речь идет о процессах, которые носят
объективный характер. Это выражается
в росте числа международ­ных
корпораций и в появлении союзов типа
общего рынка и СНГ. Сама
по себе эта тенденция международного
разделения труда глубо­ко
прогрессивна, она ориентирована на
обеспечение максимального роста
производительности труда международных
компаний.

К сожале­нию,
в ряде случаев пока этот процесс
развивается не столько как объект
сотрудничества,
сколько как процесс соперничества и
конкуренции, в том числе и в рамках СНГ.
Большое внимание должно быть уделено
и необходимости
международного сотрудничества в области
совместной деятельности
организаций.

5. Признание
социальной ответственности организаций
перед че­ловеком и обществом
в целом. Признание такой ответственности
объяс­няется тем,
что именно организация обеспечивает
экономическое и со­циальное
развитие общества. Именно это обстоятельство
и позволяет
считать
организацию деловых процессов крупнейшей
социальной ин­
новацией,
обеспечивающей быстрый переход некоторых
слаборазви­тых стран в разряд
самых развитых.

Согласно наиболее
распростра­ненной
точке зрения, организация в дополнение
к ответственности
экономического
характера обязана учитывать человеческие
и соци­альные аспекты, воздействия
своей деловой активности на работни­ков,
потребителей и местное население, среди
которого проходит их
деятельность,
а также вносить определенный вклад в
решение соци­альных
проблем в целом.

Все
большее распространение получает точка
зрения, согласно которой организации
несут ответственность перед обществом,
где они функционируют,
помимо и сверх обеспечения эффективности,
занятос­ти,
прибыли и не нарушения закона. Поэтому
организации должны на­правлять часть
своих ресурсов и усилий по социальным
каналам.

https://www.youtube.com/watch?v=ytdev

Социальные
ожидания в отношении бизнеса динамично
развива­ются именно в направлении
добровольного отклика на социальные
про­блемы общества
со стороны организации. Только соединение
усилий организаций
с общественностью и благотворительными
учреждениями позволит разрешить проблемы
тех районов, в которых они функциони­руют.

6.Необходимость
реформирования социальной подсистемы
н на­
правлении
реализации главного его принципа «Кадры
решают все)
Новое
организационно-управленческое мышление
связано с осознанием необходимости
включения человеческого фактора в
систему организации и управления,
опоры на развитие творческих способнос­тей
работников и самореализации их личности.

Надежность
работы организации определяется тремя
факторами: людьми, материалами и
капиталом. Влияние этих трех факторов
на быстрые темпы роста экономики любой
страны велико потому, что они составляют
основные ресурсы организации.

Весьма
важным, хотя и не замеченным до недавнего
времени фак­тором эффективности,
является замена физического труда,
квалифици­рованного и неквалифицированного
знанием. В результате решающее влияние
на продуктивность оказывают уже не
рабочие, а «работники знания» — менеджеры,
организаторы, техники, специалисты.

Базовый
фактор в развитии современной экономики
— норма «на­копления мозгов», темпы,
которыми страна производит людей,
обла­дающих образованием, воображением,
теоретическими знаниями и аналитическим
мастерством. Страна, в которой не созданы
условия для развития этого базового
фактора, неизбежно сталкивается с
«утеч­кой мозгов» и замедленным
развитием экономики.

В 90-х
годах в теории управления организациями
происходит из­менение исходной
концептуальной модели управления.
Персонал на­чинает рассматриваться
как основной ресурс фирмы, определяющий
в первую очередь успех деятельности
всей организации.

https://www.youtube.com/watch?v=ytpress

На
смену теории, рассматривающей персонал
как издержки, ко­торые надо сокращать,
появилась теория управления человеческими
ресурсами, в соответствии с которой
персонал представляет собой один из
ресурсов фирмы, которым надо грамотно
управлять, создавать усло­вия для его
развития, вкладывать в него средства.