Свой бизнес центр оценки персонала

Насколько интенсивно метод применяется в России?

Ассессмент Центр или Центр Оценки (Assessment Сenter, Ассессмент-центр) – это конгломерат методов для комплексной оценки персонала под конкретные задачи заказчика на основании определенных критериев (компетенций). Центр Оценки предназначен, прежде всего, для выявления потенциала сотрудника.

  1. Отбор лучшего кандидата на вакантную должность
  2. Выявление потенциала сотрудникакандидата
  3. Формирование кадрового резерва
  4. Составление программ индивидуального развития и корпоративных программ обучения персонала

Компетенции – это набор знаний, навыков, личностных качеств и мотивов, описанные языком наблюдаемого рабочего поведения.Существует профессиональные, управленческие и корпоративные, и личностные компетенции.

Профессиональные компетенции – это требования к профессиональному поведению сотрудника, описанные в поведенческих индикаторах. Профессиональное поведение развивается, если изначальный уровень этих компетенций не ниже приемлемого.

Управленческие компетенции – это требования к руководителям компании, описанные в поведенческих индикаторах. Развиваются, если изначальный уровень этих компетенций не ниже приемлемого.

Корпоративные компетенции – это ценности компании для всех сотрудников, описанные языком наблюдаемого поведения. Развиваются с помощью системы требований и регулярной оценки выполнения этих требований.

Личностные компетенции – это индивидуальные особенности личности человека, проявляемые в поведении. Чаще всего не развиваются в рамках корпоративного бизнеса (их обычно используют при приеме на работу, а также для формирования программ управления талантами).

Модель компетенций – это описание поведенческих индикаторов по уровням проявления согласно принятой в Компании шкале.

заказать оценку

Система компетенций – это несколько моделей компетенций, объединенных в единую систему требований к персоналу компании. Система компетенций не должна содержать более чем 9 компетенций в общей сложности.

Какие модели необходимо разрабатывать в вашей компании зависит жизненного цикла компании, а главное от целей оценки.

Лидерство / Leadership — это умение сделать так чтобы за тобой захотели идти

  1. Берет ответственность на себя за командный результат
  2. Устанавливает правила и организует работу группы
  3. Использует информацию об индивидуальных особенностей сотрудников при постановке задач и делегировании полномочий
  4. Уделяет внимание и время развитию сотрудников
  5. Способствует разрешению конфликта

Для того чтобы провести оценку по этой технологии необходимо в начале выбрать компетенции и разработать модель компетенций.

В зависимости от целей оценки используются разные модели. Если мы хотим оценить управленческий потенциал сотрудника, то нужно построить управленческую модель компетенций.

Если нам нужно оценить рядового сотрудника на соответствие в должности и выработать рекомендации по профессиональному развитию, то нужно разработать профессиональную модель.

Свой бизнес центр оценки персонала

Если нужно решить сразу две задачи, то нужно разработать систему, состоящую из профессиональных и управленческих компетенций.

Корпоративная модель используется тогда, когда компания строит проактивную кадровую политику, системно подходит к оценке, развитию и карьерному продвижению сотрудников в Компании. В этом случае есть общий набор компетенций для всех сотрудников в компании, а уровень требований по этим компетенциям зависит от уровня иерархии в организационной структуре.

Компетенции можно выбирать из «библиотеки компетенций», либо провести фокус-группу с внутренними экспертами.

Пример модели управленческих компетенций:

  1. Лидерство
  2. Сотрудничество
  3. Мотивация к достижению
  4. Способность к развитию
  5. Принятие решений

Модель компетенций – это описание компетенций по уровням проявления согласно выбранной шкале.

Шкалы описывают от 4 до 9 уровней.

0 – уровень некомпетентности, описывает недопустимое поведение.1 – уровень ограниченной компетентности, описывает поведение, при котором сотрудник может быть эффективным только в рамках шаблона.

2 – базовый уровень, описывает желаемое поведение в рамках компетенции в стандартных ситуациях.

4 – стратегический уровень, описывает поведение с расчетом на долгосрочную перспективу, действия в интересах Компании в целом.

ВИШНЯКОВА М.В. (составлено по материалам Пугачева В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. Москва, 2000)

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

Метод ЦОП предполагает выявление определенных качеств у тестируемых сотрудников путем комплексного оценочного исследования выполнения ими типичных для данной или потенциальной должности задач.

Оценка производится при моделировании в лабораторных условиях важнейших для рассматриваемых должностей функций и профессиональном наблюдении за их исполнением. Впервые подход ЦОП был применен в Германии в 1915 г. Й.Б. Риффертом при отборе кандидатов в офицерскую школу.

Как метод ЦОП был разработан и применен в кадровой работе в конце 50-х гг. в США. С 80-х гг. метод стал широко использоваться в Европе и Японии.

ЦОП призван решать два типа задач:

  • Давать деловую оценку реального или потенциального сотрудника, определять возможности его профессионально-должностного продвижения (карьеры).
  • Осуществлять обучающую и тренинговую подготовку управленческих кадров с помощью проводимых оценочных процедур (деловых игр, тестов, кейсов и др.).

Метод ЦОП позволяет творчески подходить к процедуре тестирования и использовать различные пакеты для решения задач оценки. При этом существует четкая структура метода, предполагающая обязательное соблюдение следующих требований:

  • Моделирование в играх и упражнениях ключевых моментов профессиональной деятельности испытуемого.
  • Разработка специальных оценочных программ для конкретных целей, учитывающих специфику и должности испытуемых и организации, в которой они работают или намереваются работать, определение системы критериев оценки специально для используемой программы в соответствии со спецификой работы.
  • Использование нескольких взаимодополняющих процедур (тестов, деловых игр, кейсов, интервью и др.). Это позволяет перепроверять результаты тестов, повышая их достоверность.
  • Продолжительный период оценки с разведением во времени наблюдения и собственно оценки. Обычно ЦОП длится 3 дня, а подготовка выводов – несколько недель.
  • Одновременная оценка испытуемых многими наблюдателями по определенным правилам. Общее количество наблюдателей обычно составляет от 3 до 6 человек: в среднем 1 наблюдатель на 3 тестируемых. Наблюдатели состоят из внешних профессионалов-оценщиков и профессионалов-специалистов, работающих на этом предприятии.
  • Одновременное участие в процедурах оценки группы испытуемых. Применительно к группам, состоящим из руководителей, количество участников обычно составляет 6-12 человек.

Метод ЦОП может быть использован для широких функций управления персоналом:

  • Отбор внешних и внутренних кандидатов на вакантные места.
  • Подбор и обучение резерва руководящего состава.
  • Формирование команд и рабочих групп.
  • Обучение, тренинг и развитие персонала.
  • Выяснение пробелов в области знаний и возможностей.
  • Определение потенциала развития работника.
  • Проверка эффективности проведенных мероприятий на основе повторного использования ЦОПа.
  • Повышение компетентности наблюдателей. Особенно из числа представителей организации, в процессе коллективного анализа и оценки социального поведения кандидатов, способов их коммуникаций.
  • Развитие у испытуемых склонности к самопознанию, информирование их об уровне профессиональных знаний и навыков.
  • Комплексное использование различных методов позволяет дать объективную оценку качеств испытуемых
  • Применение стандартизованных процедур позволяет измерять и ранжировать профессионально значимые качества
  • Появляется возможность выделить конкретные потребности групп сотрудников и заложить основы мотивационных схем
  • Происходит определение сильных и слабых сторон каждого участника и использование этой информации при планировании карьеры и развития
  • Закладываются основы формирования кадрового резерва
  • Использование метода дает испытуемым равные возможности проявить себя как в традиционных ролях, так и в областях альтернативных реализаций
  • Испытуемые получают возможность привести в большее соответствие свои планы и ожидания и определить приоритеты карьеры и обучения
  • Тесты, входящие в единый пакет, могут не обладать равноценной валидностью
  • Демотивирующее воздействие «эффекта проигравшего» приводит к потере интереса к саморазвитию ряда участников
  • Нельзя полностью избежать субъективности оценок наблюдателей
  • Метод относится к числу затратных
  • Оценка персонала, ассессмент
  • Оценка персонала
  • ассессмент
  • Центры оценки

Оцените публикацию

Многообразие методов аттестации ставит компанию перед нелегким выбором. Способов оценить сотрудников много, но ни один их них не совмещает в себе одновременно точность, объективность и простоту. Каждый из методов имеет свои достоинства и недостатки…

В одном из прошлых материалов мы уже рассказывали о необходимости проведения аттестации в компаниях. О том, что это позволяет оценить потенциал персонала, узнать, соответствуют ли навыки сотрудников занимаемым должностям, понять, кого первого ставить в очередь на повышение, а кому стоит поработать над развитием тех или иных компетенций.

Свой бизнес центр оценки персонала

Ничего не было сказано лишь о методах аттестации. На сегодняшний день их насчитывается более десятка. Различаются они по качеству данных, точности, временным затратам, объективности, а также приемам получения информации. Но, как бы не были многообразны оценочные инструменты аттестации, все же имеется некий стандартный набор чаще всего применяемый на практике.

Ассессмент-центр (assessment center), или центр оценки персонала, — методика, завоевавшая популярность благодаря надежности и точности в оценке профессионально важных качеств сотрудников.

Задачи и цели ассессмент–центра

Оценка эффективности работы сотрудника – необходимость успешного ведения бизнеса.

Проведение ассессмент-центра помогает оценить потенциальную успешность сотрудника в профессиональной деятельности в реальном времени. Это может быть, как соответствие занимаемой должности, так и способность решать поставленные задачи. Эксперты не оценивают прошлые заслуги и текущую работу. Они обращают внимание на возможность эффективной работы в других условиях, отличных от нынешних.

Оценочная диагностика помогает реализовать ряд задач.

  • Достоверная оценка уровня компетентности персонала.
  • Выявление потенциала специалистов и сотрудников для дальнейшего развития и карьерного продвижения.
  • Эффективный отбор персонала, точная расстановка кадров внутри компании с целью формирования кадрового резерва.
  • Профориентация, составление плана индивидуального развития персонала.
  • Формирование команды управления, корпоративное обучение.
  • Оптимизация управления персоналом (отбор участников на вакантные и руководящие должности).

Каждая компания выделяет собственные задачи, и для их решения необходимы результаты ассессмент-центра. Руководители используют их для дальнейшего развития персонала.

Дополнительные преимущества ассессмент-центра – это высокая надежность метода и достоверность результата оценки, так как она производится специально подготовленными экспертами по четкому алгоритму, в соответствии с заданными критериями.

Оценка эффективности работы сотрудника — необходимость успешного ведения бизнеса.

Читать далее:  Свой бизнес изготовление и продажа авторской миниатюры

Дополнительные преимущества ассессмент-центра — это высокая надежность метода и достоверность результата оценки, так как она производится специально подготовленными экспертами по четкому алгоритму, в соответствии с заданными критериями.

Ассессмент-центр: что это? Подробнее о методике ассесмент

Свой бизнес центр оценки персонала

Существуют четкие требования к методике проведения ассессмент-центра. Это стандартизированные методы, правильная подготовка наблюдателей, организация обратной связи. Профессиональный подход к процедуре оценки позволит избежать ошибок, так как он преследует конкретную цель, учитывая особенности компании и ее корпоративные ценности.

Необходимое условие эффективности — заинтересованность сотрудников в личностном и профессиональном развитии, желание расширять компетенцию, понимание значимости результатов центра оценки.

В свою очередь, руководители не должны превращать испытание в экзамен. Заработная плата не должна зависеть от результата оценки. Она используется исключительно как основание для карьерного роста специалистов.

Ассессмент-центр проводится отдельно для руководителей и подчиненных, сотрудников со схожими обязанностями можно объединять. Результаты не определяются как низкие или высокие, не выносятся на публичное обсуждение. Недопустимы ошибки, неточности, переход на личности, так как это провоцирует конфликты и стрессы, демотивирует сотрудников. Реальный эффект наблюдается при четком соблюдении условий и организационных правил проведения ассессмент-центра.

Методики проведения ассессмент-центра различные. Они зависят от оцениваемых параметров и того, что исследуют. Выбор чаще всего определяется финансовыми ресурсами компании.

Основными методами оценки персонала являются следующие.

Аттестация. Порядок ее проведения излагается в официальных документах, утвержденных руководством компании. Критерием оценки служит профессиональный стандарт специальности и должности. В ходе аттестации оценивается квалификация сотрудника, уровень его теоретических знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Аттестация, как эффективный метод ассессмент-центра, проводится периодически, от одного до трех раз в год.

Интервью. Метод оценки персонала, основанный на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме или в соответствии с заранее разработанной схемой. Наиболее эффективное интервью – ситуационно-поведенческое, когда сотруднику предлагается вспомнить рабочую ситуацию, оценить свое участие в ней и воспроизвести модель поведения. Вопросы должны быть конкретными, без двусмысленной трактовки.

Деловые игры. Оценка персонала проводится при помощи ситуаций, имитирующих деловую активность. Данный метод ассессмент-центра помогает смоделировать действия персонала в той или иной ситуации, оценить его стрессоустойчивость, поведение, способность оперативно реагировать и принимать решение, взаимодействовать с коллегами.

Моделирование ситуаций. Это метод ассессмент-центра, при котором воспроизводятся ситуации, возникающие в реальной работе. Участники принимают индивидуальное или коллективное решение, ищут выход из создавшейся ситуации, проявляют оригинальность, чтобы максимально оперативно достигнуть цели. Эксперты наблюдают за обсуждением, делают выводы о компетентности сотрудников, их организационных способностях.

  • Для приема кандидатов на свободные вакансии
  • Для организации эффективной адаптации принятых кандидатов, обучения и планирования их карьеры
  • Для принятия обоснованных управленческих решений по продвижению сотрудников, работающих в компании, их постановке в кадровый и управленческий резерв, назначению на более высокую должность
  • Для мотивации сотрудников к самообразованию и саморазвитию
  • Для повышения лояльности персонала, а также разработки эффективной мотивационной политики компании

На первый взгляд, это простой вопрос, однако здесь имеются свои исторические сложности. Считаю, что впервые о наблюдении и оценке в процессе конкретно-практической деятельности, специально организованной с целью оценки, писал наш соотечественник А.Ф. Лазурский в 1911 г. (2). Правда, он оценивал уровень подготовки и развития школьников методом скрытого наблюдения, т.е. ученик не знал, что его оценивают, по мнению исследователя, это обеспечивало получение высоковалидной оценочной информации.

А.Ф. Лазурский подчеркивал два важных условия: во-первых, наблюдатель не может проводить эксперимент, он только оценивает, беспристрастно наблюдая происходящие процессы. Если перевести эту идею на современный язык, близкий к бизнесу, можно говорить о том, что тренер или модератор, проводящий имитационную игру, не может проводить точную оценку, для этого нужны специальные наблюдатели. Во-вторых, по мнению А.Ф. Лазурского, школьники, которых оценивают, не должны знать о том, что выступают «объектами» оценки.

Эта идея, высказанная в начале прошлого века А.Ф. Лазурским, применена в Ассессмент-центре при построении имитационных игр и упражнений с целью оценки кандидатов и сотрудников по компетенциям. Однако, и это следует подчеркнуть, первое условие А.Ф. Лазурского выполняется в бизнесе, а второе — нет! А именно, люди, выполняющие имитационные задания, непосредственно видят, что их оценивают, что, несомненно, искажает получаемые результаты.

Именно по причине возможных погрешностей в технологии Ассессмент-Центра должны быть применены дополнительные методы оценки, о которых мы говорили выше. В том числе, это сейчас важно, обязательна также оценка кандидата в ходе испытательного срока и оценка резервиста в ходе его обучения.

Если говорить о первом Ассессмент-центре в истории бизнеса, то традиционно говорят о применении системы групповых упражнений для оценки лидерских качеств в армии для рекомендации солдат на офицерские позиции Отборочным Советом Министерства обороны в Великобритании в 1942 г. (1). Однако и здесь, кроме непосредственно упражнений, применялись тестовые испытания и специальное интервью, которые проводили три интервьюера (старший и младший офицеры и психиатр).

Свой бизнес центр оценки персонала

В бизнесе Центры Оценки и Развития появились в 1980-ых годах, и уже к 1990-ым годам этот метод оценки стал популярным.

В качестве преимуществ полного Ассессмент-центра можно назвать такие:

  • Поиск лучших специалистов на внешнем рынке и внутри компании
  • Имидж компании на внешнем рынке и внутренних коммуникациях как современной, «продвинутой» компании, заботящейся об объективности и прозрачности оценки сотрудников
  • Высокая валидность системы методов оценки, в том числе, игровой оценки
  • Сокращение времени на оценку внешних кандидатов (в условиях одновременной групповой оценки, по сравнению с индивидуальным собеседованием)
  • Оптимальная расстановка кандидатов внутри компании при оценке кандидатов в резерв, их обучения и принятия решения о замещении топовых вакансий
  • Объединение трех HR-задач для внешних и внутренних кандидатов — оценки, обучения и развития карьеры

Трудности в применении полной технологии Ассессмент-центра состоят в следубющем:

  • Требует разработки моделей компетенций в компании
  • Требует высокого профессионализма менеджмента компании и непосредственно сотрудников Службы персонала
  • Высокая затратность временных и финансовых ресурсов
  • Обязательный внутренний PR в компании, если данная оценочная процедура вводится на регулярной основе
  • Обязательная обратная связь с внешними и внутренними кандидатами
  • Стресс и демотивация кандидата в случае неправильного выбора упражнений и несогласия сотрудников с оценкой

Лояльность персонала падает, и бизнес нуждается в средствах грамотного управления людьми, в том числе, правильной, валидной оценки и планирования обучения и развития сотрудников по результатам оценки.

Однако насколько активно нужно применять именно полный «пакет» оценочных методов, в том числе, затратную игровую оценку? Ведь в компании имеются другие методы оценки, менее затратные по времени и финансовым ресурсам: оценка сотрудника по результатам его работы, сбалансированным и ключевым показателям эффективности, оценка в ходе аттестации, оценка сотрудника его руководителем (вертикальная экспертная оценка), оценка сотрудника его наставником (горизонтальная экспертная оценка), оценка сотрудника по методу 360 градусов (с оценкой со стороны клиентов и коллег).

Необходимо также отметить, что в России налачи применять другие форматы Ассессмент-центра, менее затратные по временным и финансовым ресурсам: персональный Ассессмент-центр (когда проводится индивидуальная оценка одного кандидата на топовую вакансию), включенный Ассессмент-центр (когда проводится оценка сотрудников в ходе корпоративного тренинга, тим-билдинга или корпоративного мероприятия силами сотрудников Службы персонала).

Член HR-клуба

Следует признать, что не все западные компании применяют полноценный, затратный игровой Ассессмент-центр. Так, в своей монографии Ч. Вудраф приводит статистические данные о том, что частота применения Центров Оценки в США и Великобритани примерно такая: в крупных компаниях с численностью персонала свыше 500 чел. — до 70%, в малых компаниях с численностью персонала менее 50 чел. — до 25%.

Вывод: с одной стороны, опасно становиться фанатично преданным той или иной западной технологии, поскольку вместо позитивных результатов, можно демотивировать ключевых сотрудников и в итоге, снизить их эффективность вплоть до потери лояльности и ухода из компании. С другой стороны, если компания — крупная, имеющая средства для применения новых оценочных процедур и серьезного обучения персонала за свой счет, Ассессмент-центр может быть ей рекомендован.

Литература

  • Вудраф Ч. Центры развития и оценки. М., HIPPO, 2005.
  • Лазурский А.Ф. Об естественном эксперименте // Вестник знания, Пг, 1911, № 28-29.

Необходимое условие эффективности – заинтересованность сотрудников в личностном и профессиональном развитии, желание расширять компетенцию, понимание значимости результатов центра оценки.

  • Аттестация. Порядок ее проведения излагается в официальных документах, утвержденных руководством компании. Критерием оценки служит профессиональный стандарт специальности и должности. В ходе аттестации оценивается квалификация сотрудника, уровень его теоретических знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Аттестация, как эффективный метод ассессмент-центра, проводится периодически, от одного до трех раз в год.
  • Интервью. Метод оценки персонала, основанный на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме или в соответствии с заранее разработанной схемой. Наиболее эффективное интервью – ситуационно-поведенческое, когда сотруднику предлагается вспомнить рабочую ситуацию, оценить свое участие в ней и воспроизвести модель поведения. Вопросы должны быть конкретными, без двусмысленной трактовки.
  • Деловые игры. Оценка персонала проводится при помощи ситуаций, имитирующих деловую активность. Данный метод ассессмент-центра помогает смоделировать действия персонала в той или иной ситуации, оценить его стрессоустойчивость, поведение, способность оперативно реагировать и принимать решение, взаимодействовать с коллегами.
  • Моделирование ситуаций. Это метод ассессмент-центра, при котором воспроизводятся ситуации, возникающие в реальной работе. Участники принимают индивидуальное или коллективное решение, ищут выход из создавшейся ситуации, проявляют оригинальность, чтобы максимально оперативно достигнуть цели. Эксперты наблюдают за обсуждением, делают выводы о компетентности сотрудников, их организационных способностях.

Каковы основные термины ассессмент-центра?

Терминология Ассессмент-центра включает в себя всю терминологию по оценке персонала. Перечислю основные термины:

  • Моделирование компетенций (корпоративных, управленческих и профессиональных компетенций)
  • Принципы и цели построения оценки персонала
  • Система оценки персонала и карьерный рост сотрудника
  • Система оценки и планирование адаптации нового сотрудника и обучения специалиста, работающего в компании и поставленного в группу резерва

Если говорить о терминологии по оценочным методам, то можно сделать список таких методов оценки:

  • Анкетирование кандидата и сотрудника компании
  • Анализ резюме, трудовой книжки, дипломов и сертификатов кандидата и сотрудника
  • Общение с кандидатом по телефону
  • Метод экспресс-диагностики кандидата (оценка по первому впечатлению)
  • Автобиография кандидата и сотрудника компании как метод оценки
  • Метод контактного и кейсового интервью кандидата и сотрудника компании
  • Метод экспертной оценки
  • Профессиональное и психологическое тестирование кандидата и сотрудника
  • Оценка и аттестация после прохождения испытательного срока или обучения в группе резервистов

Если фиксировать списки терминов, касающихся непосредственно имитационных игр и упражнений, то это будут такие понятия:

  • Принципы и цели Assessment Center
  • Валидность Assessment Center
  • Трудозатратность Assessment Center
  • Мотивация кандидатов для прохождения Assessment Center и способы снижения стресса
  • Структура и организация Assessment Center
  • Выбор ведущего (модератора)
  • Подготовка (тренинг) наблюдателей
  • Разработка протоколов для наблюдателей
  • Разработка сценариев игр и упражнений для Assessment Center
  • Письменные задания и индивидуальные упражнения, имитирующие рабочие ситуации
  • Ролевые (деловые) игры, имитирующие рабочие ситуации
  • Игровое моделирование
  • Анализ результатов Assessment Center, интегральная сессия
  • Составление заключения по результатам Assessment Center
  • Обратная связь с внутренними и внешними кандидатами

Впервые технологии, именуемые в настоящее время ассесмент-центр, были применены в армии Британии. В 40-е годы 20 века молодым офицерам предлагалось решать боевые задачи в упражнениях, имитирующих бой. Позднее по этой методике начали готовить разведчиков Центрального разведывательного управления США.

Моделировать бизнес-задачи первой начала компания American Telephone and Telegraph. Для подготовки сотрудников AT{amp}amp;T построило специальное здание. Именно эта постройка и дала название самой успешной технологии работы с персоналом 21 века. «The Assessment Centre» — такое наименование носило историческое сооружение.

Читать далее:  Как открыть свой бизнес производство детских ароматических спреев

На протяжении десятков лет методика аssessment зарекомендовала себя как наиболее эффективная. Выводы, полученные в результате применения техники, наиболее приближены к реальным результатам. По исследованиям Британского психологического общества достоверность результатов центра оценки 65-70%. Для сравнения результаты обычного собеседования с кандидатом оцениваются на уровне 5-19%.

Область применения

В переводе на русский язык слово ассесмент обозначает оценку. В российском варианте часто встречаемое название методики — центр оценки. Изначально техника применялась для отбора кандидатов на ответственные должности. В дальнейшем сфера использования метода значительно расширилась. В настоящее время ассесмент-центр практикуют:

  • для оценки соответствия компетенций сотрудника идеальной модели компетенций на соответствующей должности;
  • для выявления способности работников к карьерному росту;
  • для формирования кадрового резерва компании;
  • для составления индивидуальных программ повышения квалификации сотрудников.

Под компетенцией понимают набор качеств (умений, навыков, мотивов), способствующих достижению целей на конкретном рабочем месте. Особенность проверки соответствия работника методом ассесмент-центра — выявление потенциальных возможностей человека, а не оценка прошлых заслуг.

Суть метода

Ассессмент-центр — это комплекс оценочных мероприятий, выявляющий успешность человека в профессиональной деятельности. Критерии заложены моделью компетенций. Тестовые упражнения оформляются в виде индивидуальных занятий, деловых игр, дискуссий и других заданий.

Полная процедура в классическом варианте занимает 1-2 дня. Оценку проходят несколько сотрудников или претендентов на должность, поставленные в равные условия. Специально подготовленные эксперты наблюдают за поведением участников. Для контроля результатов возможно ведение съемки прохождения заданий.

Компоненты ассесмент-центра формируются исходя из запросов компании, а также временных и финансовых ресурсов.

Деловая игра

Главной составляющей методики центра оценки выступает деловая игра. Она моделирует бизнес-ситуации, характерные для функционала должности, компетенции которой подвергаются оценке. Для деловой игры характерны:

  • жизненность ситуации;
  • повторение задач и процедур, являющихся сущностью игры;
  • наличие конфликта;
  • существование скрытых резервов.

Бизнес-кейсы выявляют способности человека работать в команде, умение сглаживать конфликтные ситуации и занимать роль, соответствующую знаниям и умениям.

Оцениваются лидерские качества участников, а также соответствие заданных целей результатам игры. Проверяется способность распределять время по этапам задания.

Основа деловой игры — предположение о схожести поведенческих характеристик в различных ситуациях. То есть предполагается что, поведение человека в игре будет таким же, как и в реальности. Деловая игра может использоваться как для оценки качеств человека, так и для обучения и развития определенных компетенций.

Развитие технологии привело к появлению большого количества новых упражнений, позволяющих оценить те или иные компетенции кандидатов или сотрудников. Рассмотрим некоторые из них.

«Групповая дискуссия». Коллективу из нескольких человек предлагается проблемная ситуация. За установленный период нужно обсудить положение, выявить возможные варианты развития и выработать решение проблемы.

«Мозговой штурм». Нужно найти как можно больше решений задачи. Кроме очевидных вариантов, необходимо выявить неявные ответы. При мозговом штурме не допускается критика вариантов других участников.

«Почтовый ящик». Коллективу предлагаются материалы в виде официальных бумаг, писем, записок. Необходимо проанализировать содержащуюся в них информацию и предложить решение изложенных проблем.

Как и деловые игры, групповые упражнения показывают поведенческие характеристики человека в коллективе, его умение работать с другими людьми и занимаемую роль. Помимо оценки компетенций кандидатов, коллективные задания могут использоваться для выявления качеств, нуждающихся в развитии, чтобы повысить успешность работы, а также для обучения сотрудников.

Наряду с групповыми упражнениями, в центре оценки кандидатам предлагаются индивидуальные задачи. Как и коллективные задания они должны выявлять уровень компетенций, необходимых для профессии или должности. Индивидуальные упражнения могут предварять занятия в группах или использоваться одновременно с ними.

«Тестирование». Кандидат отвечает на большое количество вопросов. Результаты теста покажут, насколько участник готов к решению бизнес ситуаций.

«Доклад». Участник готовит выступление на заданную тему. Затем «доклад» представляется слушателям. По окончании выступления докладчик отвечает на вопросы по теме.

«Презентация». Кандидат готовит небольшое выступление о себе, стараясь показать нужные фирме качества. Слушатели могут задать дополнительные вопросы.

«Анализ данных». Участник самостоятельно анализирует предоставленную информацию и предлагает решение.

оценка персонала

Дополнительно проверяющие могут проводить интервью, консультации, анкетирование участников.

Компетенции сотрудников вправе оценивать специалисты, прошедшие подготовку. Это могут быть работники кадровой службы компании либо приглашенные эксперты. Собственные оценщики есть у крупных организаций, финансовые ресурсы которых позволяют держать штат наблюдателей.

Руководители, не планирующие вкладывать средства в подготовку внутренних экспертов, приглашают консультантов со стороны.

При подготовке нужного количества оценщиков следует учитывать, что в ходе проведения центра оценки, один эксперт может наблюдать не более чем за тремя участниками.

Ассессмент-центр предполагает разные роли оценщиков:

  1. наблюдатель;
  2. ведущий;
  3. дизайнер программы;
  4. администратор;
  5. разработчик заданий;
  6. ролевой игрок.

На практике один человек может исполнять разные роли.

Assessment centre — это длительный комплексный процесс. В нем можно выделить следующие этапы:

  • подготовка центра-оценки;
  • проведение оценочных мероприятий;
  • формирование отчетов;
  • обратная связь по результатам ассессмент-центра.

Оценочные мероприятия подробно рассмотрены ранее в статье. Остановимся на подготовке к ассесмент-центру и заключительных этапах.

Результаты оценки напрямую зависят от подготовки мероприятия. Подготовительный процесс может занимать срок от двух недель до 3 месяцев. На первом этапе необходимо определить цели оценки, разработать модели компетенций или обновить уже существующие.

Профиль компетенций готовится на примере успешных сотрудников компании, а также наработанного опыта экспертов.

В соответствии с идеальной моделью разрабатываются упражнения, для выявления и оценки компетенций. Затем разрабатывается сценарий ассесмент-центра. На подготовительном этапе проводят обучение оценщиков из числа работников работодателя. Чаще всего эту роль выполняют руководитель компании, менеджеры персонала, непосредственные начальники оцениваемых сотрудников.

После проведения assessment centre эксперты подготавливают отчеты по каждому участнику. Оцениваются сильные и слабые стороны кандидатов. В зависимости от целей оценки готовятся рекомендации заказчику.

Результаты обсуждаются как с заказчиком ассесмента, так и со всеми участниками. Кандидатам предоставляются результаты оценки, по которым они могут определить направления дальнейшего развития для выработки нужных компетенций.

Этапы проведения ассессмент–центра

Правильная организация является залогом успешного проведения центра оценки. Отсутствие внимания хотя бы к одному этапу может повлиять на результативность методики и отношение участников к процессу. Кроме того, необходимо соблюдать принцип равенства условий для всех.

Подготовительный

выбор услуг

На нем определяется цель оценки и профессиональная компетенция, на которые нужно сделать основной упор. Составляется организационный план-график, формируются задания. Со стороны заказчика выбираются наблюдатели. Они проходят специальную подготовку. На подготовительном этапе решаются все вопросы, связанные с выбором помещения, условиями работы, подготовкой материалов.

Это этап исследований особенностей оцениваемых сотрудников, специфики организации, схем взаимодействия в компании. Формируется список критериев оценки.

Создается организационный план реализации программы, определяются релевантные процедуры и методы оценки.

Для работы в качестве экспертов, интервьюеров, наблюдателей отбираются сотрудники, которые проходят специальную подготовку в рамках конкретной программы центра оценки.

Этап включает осуществление программы оценочных процедур для сбора персональной кадровой информации. Это проведение деловых игр, упражнений (как командных, так и индивидуальных), тестирования, интервью – в соответствии с намеченным графиком. Участвуют ведущий и наблюдатели-эксперты. Они оценивают действия участников по определенной схеме:

выбор компании

На данном этапе все сведения и результаты, полученные по специальной схеме (качественный и количественный анализ), собираются воедино. Каждый наблюдатель аргументирует свою оценку. Результат сотрудника обсуждается, подводятся итоги. Составляется отчет о проделанной работе, в котором отмечаются поставленные баллы, прописываются индивидуальные характеристики участников, анализируются их сильные и слабые стороны. Результат предоставляется руководителю компании. По итогам испытания делается вывод о соответствии бизнес-требованиям и занимаемой должности.

На данном этапе принимаются кадровые решения, строится программа обучения и развития, подготавливаются кадровые резервы и вводятся другие организационные изменения, принятые и утвержденные на первом этапе оценки.

Количество этапов и их принципиальное содержание может изменяться (сокращаться, дополняться) в зависимости от поставленных управленческо-психологических задач.

1. Подготовительный

2. Анализ деятельности и формулирование критериев оценки

3. Конструирование процедур оценки

4. Обучение экспертов (наблюдателей)

5. Реализация программы, оценка

6. Анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику

7. Заключительный этап – обратная связь

Как проходит оценка по Ассессмент-центру?

По существу, списки терминов и понятий, представленные выше, отражают технологию Ассессмент-центра. Разберем два случая: когда оценивают кандидата, приходящего в компанию на имеющуюся свободную вакансию, и когда оценивают своего сотрудника для постановки в резерв на вакансию, которая освободится в ближайшем будущем.

Если оценке подвергается кандидат, то, как правило, сначала просматривается его резюме и сканы документов, которые он или кадровое агентство прислали в компанию. Затем кандидат приглашается на первичное интервью, на котором проводится экспресс-диагностика и собеседование, а также экспертная оценка, профессиональное и психологическое тестирование.

Данными методами оценки все может ограничиться, поскольку компания уже имеет достаточно оценочной информации, чтобы принять решение по выбору наиболее достойных кандидатов на свободные вакансии. Игровые оценочные процедуры для кандидатов проводятся в трех случаях. Первый: если компания «может себе это позволить», т.е.

, она очень известна на рынке, кандидаты мечтают попасть именно в эту компанию, и Служба персонала проводит полный Ассессмент-центр своими силами. Второй: если на топовую или ключевую вакансию претендуют три и более кандидатов, и компания нуждается в очень точной оценке их компетенций, поскольку погрешность в оценке может стоить для компании дорого и очень дорого. Третий: если на несколько вакансий претендуют большое количество кандидатов.

Приведу пример относительно третьего случая: на пять свободных вакансий «менеджер по продажам» претендуют двадцать и более кандидатов, имеющих опыт продаж. Такая ситуация может случиться в посткризисный период, когда демотивированные сотрудники начинают искать новые места работы. В этом случае, проводить интервью с каждым кандидатом, которое обычно длится до полутора часов, в случае двадцати претендентов, связано с большой затратой рабочего времени сотрудника Службы персонала.

Print Friendly Version of this page

Если взять за основу время на интервью до 5 часов ежедневно, поскольку есть еще текущие HR-задачи, то он шесть рабочих дней должен будет почти не выходить из переговорной (примерно 30 часов). В этом случае, игровые упражнения, проводимые со всей группой кандидатов, например, на оценку такой компетенции, как «Навык работы с возражениями», на которые уйдет полтора-два часа, поможет оперативно сделать первую фильтрацию и оставить в группе кандидатов 3-5 человек из двадцати для последующего интервью.

Читать далее:  Идея бизнеса как открыть производство кукурузных палочек

После игровой сессии кандидаты уходят домой, а руководитель Центра оценки и развития с группой наблюдателей проводят интегральную сессию — обсуждение результатов оценки по каждому кандидату. Следующий этап — это общение с кандидатами по результатам оценки. Те кандидаты, которые успешно прошли оценку, приглашаются в компанию для прохождения испытательного срока, а тем, которые по тем или иным причинам не прошли испытания, сотрудник Службы персонала может либо позвонить, либо написать по электронной почте.

Отказ в этой ситуации должен быть профессиональным и вежливым, например, таким: «Мы благодарны Вам, что Вы выбрали нашу компанию и потратили время на оценку. Вы проявили себя с лучших сторон, при этом, компания остановилась на выборе других кандидатов. Вы находитесь в банке кадровых данных в нашей компании, при наличии новых вакансий в будущем мы можем к Вам обратиться. В данный момент Вы можете продолжить поиск рабочего места на кадровом рынке».

Во втором случае, когда оценивают сотрудников, работающих в компании, для постановки в резерв на вакансию топ-менеджера, которая освободится через года-два, оценка проходит следующим образом. Служба персонала запрашивает мнение руководителей соответствующих подразделений и документы из Отдела кадров, а также проводит анализ собственной кадровой документации, если в компании регулярно проводятся аттестация, анкетирование, интервью, профессиональное и психологическое тестирование сотрудников.

В итоге, составляется группа резервистов, с каждым из которых проводятся собеседования для определения целей Ассессмент-центра, а также мотивации сотрудников для прохождения такой оценки. Если люди еще не привыкли к прохождению данной оценочной процедуры, необходимо представить ее необходимость со стороны преимуществ в первую очередь, для них, и только потом — для бизнеса. Так, список преимуществ для сотрудников введения Ассессмент-центра может быть такой:

  • Если им предлагают пройти оценочную процедуру для получения должности топ-менеджера, следовательно, компания признает их высокие заслуги перед бизнесом
  • В результате оценки они получают новые карьерные перспективы
  • В ходе оценки они сами могут сравнить собственную успешность с уровнем успешности других сильных менеджеров в компании
  • В результате оценки будет спланировано обучение на дальнейшее развитие их «сильных» качеств и «подтягивание» компетенций, составляющих зону ближайшего развития

Можно сформулировать еще другие преимущества для сотрудников — это креативная задача для сотрудников Службы персонала. Важно помнить, что люди должны быть мотивированы для оценки, а не идти на оценку в стрессовом состоянии, которое может «заблокировать» их эффективность.

Параллельно с решением этих задач, необходимо выбрать провайдера на рынке, который специализируется на проведении Ассессмент-центра, провести с ним переговоры, определить сроки и стоимость работ. Мой совет: если оценку нужно провести быстро и качественно, а Служба персонала никогда этим не занималась, лучше обратиться к консалтинговой компании, а не проводить Ассессмент своими силами.

В этом случае, в договор можно включить пункт о том, что сотрудники Службы персонала будут участвовать в Ассессменте в качестве наблюдателей, а с прохождением всей оценочной процедуры провайдер обязуется передать компании тестовые методы, игры и упражнения, разработанные с учетом специфики бизнеса компании-заказчика.

Если у компании есть время, и Служба персонала приняла решение проводить Ассессмент-центр своими силами, то кроме моделирования компетенций, должны быть решены задачи структуры и организации Центра оценки и развития, разработки и утверждения Положения о Центре развития и оценки, разработки и адаптации тестовых методов и игровых упражнений, выбора модератора, разработки протоколов для наблюдателей, подготовки наблюдателей.

Отдельными задачами являются бюджетирование и планирование Ассессмент-центра. Следует подчеркнуть, что игровой сегмент Ассессмент-центра является ощутимо затратным для компании, поэтому приведу список затрат, которые составляют бюджет Ассессмент-центра (эти затраты нужно посчитать по стоимости специалистов в человеко-часах, занятых в этой оценочной процедуре):

  • Принятие решения, внутренний PR при отборе внутренних сотрудников, пилотный проект
  • Выбор руководителя Центра Оценки, наблюдателей и ролевых игроков (внутри компании или по аутсорсингу)
  • Сценирование имитационных упражнений
  • Подготовка наблюдателей и ролевых игроков
  • Подготовка протоколов для наблюдателей
  • Набор кандидатов в группу резервистов
  • Оплата командировочных расходов и проживания в гостинице, если сотрудники приезжают для оценки из регионов
  • Аренда нескольких помещений — в офисе компании, аренда в бизнес-центре или на выезде в пансионате
  • Видеокамера, проектор, флипчарт, ноутбук, канцелярские принадлежности
  • Оплата обедов и кофе-пауз
  • Оплата времени модератора и наблюдателей
  • Проведение упражнений, видеосъемка при проведении упражнений
  • Дискуссия наблюдателей по результатам упражнений, подготовка отчетов для обратной связи кандидатам
  • Обратная связь внутренним кандидатам о результатах

Итак, компания справилась с данными задачами, тогда проводится Ассессмент-центр, после него — интегральная сессия для обсуждения оценки каждого сотрудника, участвующего в оценочной процедуре. После этого организуется обратная связь с сотрудниками — презентация для них результатов оценки. Я считаю, что более эффективна индивидуальная беседа с каждым участником, обсуждение его сильных сторон и зоны ближайшего развития, а также возможных путей развития и обучения.

Однако во многих случаях компании выдают участникам Ассессмент-центра краткие результаты письменно, или оглашают на совещании. В этом случае экономится время, но если компания только начинает проводить такую оценку, люди могут быть не согласны с заключениями и проявить нелояльность в следующих оценочных процедурах в будущем.

Как проходит оценка по Ассессмент-центру?

Подготовительный

Результаты центра оценки не являются единственным основанием для принятия кадрового решения по отдельным сотрудникам. Они только подсказывают, как улучшить работу персонала и компании в целом. С сотрудником также проводится персональная беседа, в которой отмечаются его сильные и слабые стороны, возможные ресурсы для повышения профессиональной компетенции.

Преимущество ассессмент-центра заключается в том, что он позволяет не просто оценить навыки и умения, но и составить индивидуальную программу развития для отдельно взятого сотрудника. Технологии при этом универсальны: они подойдут для крупных предприятий и небольших фирм. Результаты кадрового аудита используются также для мотивации сотрудников и повышения производительности труда.

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

Ассессмент-центр – оценка персонала, основанная на использовании дополняющих друг друга методик. Ассесмент-центр организован так, что участников оценивают наблюдатели в их реальном поведении в моделирующих упражнениях. Внешне метод похож на бизнес-тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель — не развить умения и навыки, а предоставить равные для всех возможности проявить компетенции в моделируемых деловых ситуациях.

Get a PDF version of this webpage

Центр оценки, ассесмент-центр предназначается для объективной оценки реальных личностных качеств каждого отдельного сотрудника. Центр оценки, ассессмент центр как технология была разработана более 50-ти лет назад в США, и до сих пор пользуется востребованностью во всех развитых странах мира, в том числе в России.

Объективная оценка персонала в соответствии с методами assessment center позволяет достигнуть результатов:

  • получение задокументированной объективной оценки личностных качеств каждого сотрудника;

  • выявление необходимости в перемещении отдельных сотрудников с одной должности на другую;

  • формирование индивидуальных планов развития личностных качеств каждого отдельного работника;

  • проверка членов команды на стрессоустойчивость, умение работать в команде, лидерские качества;

  • формирование дополнительной мотивации у сотрудников для эффективной работы в компании;

  • определение потребности отдельных сотрудников фирмы в прохождении дополнительного обучения;

  • объективное сравнение кандидатов либо сотрудников с показателями других испытуемых.

В ходе прохождения испытаний организованных на ассессмент-центре сотрудник или кандидат на должность показывает наличие либо отсутствие ключевых качеств, необходимых для исполнения профессиональных обязанностей. Наиболее важные качества:

  • ориентация в работе на процесс и результат;

  • мотивация на выполнение профессиональных обязанностей;

  • умение эффективно работать в команде;

  • стратегическое (глобальное) мышление;

  • социальная смелость и коммуникативность;

  • лидерские качества и стремление развиваться.

Именно эти показатели ценятся большинством работодателей. Кандидаты и сотрудники, которые в ходе проведения центра оценки проявили перечисленные качества, имеют больше всего шансов занять должность и продвинуться вверх по карьерной лестнице. Примечательно, что в ходе прохождения ассессмент-центра оцениваемые лица находятся в психологически комфортной для них обстановке, в отличие от ситуаций, когда применяются иные методы.

  • интервью со специалистом по ассессмент-центру;

  • биографическое анкетирование;

  • выполнение ряда тестов;

  • презентация сотрудника перед экспертами;

  • описание карьерных достижений;

  • экспертное наблюдение и анализ конкретных ситуаций.

Точный состав центра оценки персонала зависит от потребностей заказчика. Компания может самостоятельно сформировать набор и последовательность методов проведения оценки в зависимости от бюджета, количества доступного времени и действующих приоритетов. После проведения оценки для каждого сотрудника проводится беседа с наблюдателями центра оценки, в ходе которой испытуемый узнает объективные сведения о профессиональных навыках и качествах.

На нашем сайте найдете опытных экспертов по организации ассессмент-центров. В профиле каждого исполнителя есть портфолио реализованных ассессмент-центров, подробно узнать о методике проведения ассессмент-центра, а также ознакомиться с отзывами и рекомендациями о работе эксперта. Учитывайте эти факторы при выборе исполнителя.

Свой бизнес центр оценки персонала

Чтобы уточнить формат, сроки проведения ассессмент, стоимость обращайтесь напрямую к исполнителю через форму обратной связи или опубликуйте вашу задачу, чтобы заказать ассессмент-центр и получите преджения разных экспертов по организации ассессмент-центра для выбора подходящего именно вам. 

1. Подготовительный

Какое время занимают измерения и обработка информации?

Затраты времени на полный Ассессмент-центр, могут быть очень различными — от трех часов до трех и более дней. Замечено, например, что обработка результатов, их обсуждение, составление заключения и обратная связь участникам по затратам времени могут быть такими же, как сама оценочная процедура или даже больше.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
FinToPro
Adblock
detector